La spavalderia, la durezza e un livello irrealistico di sicurezza non producono leader efficaci, nonostante ciò che vediamo nei personaggi politici e d'affari più popolari di oggi. Se le caratteristiche dominanti o di forza della leadership erodono l'efficacia, qual è la soluzione?
Sicurezza psicologica.
Come divulgato per la prima volta dalla professoressa Amy Edmonson e successivamente confermato da un'ampia serie di ricerche scientifiche, i team psicologicamente sicuri non temono le punizioni quando vengono commessi degli errori. Questa mentalità si traduce in comportamenti di squadra che sono fondamentali per raggiungere grandi risultati: l'assunzione di rischi intelligenti, la pratica dell'innovazione e l'offerta di feedback critici che aumentano le prestazioni.
I leader devono ricordare che il carattere della loro squadra si rivela nei momenti negativi, non in quelli positivi. I team che discutono degli errori in modo sicuro imparano e migliorano insieme. Sicurezza psicologica significa poter essere onesti sugli errori e non ripeterli.
Ecco quattro modi per iniziare a promuovere una mentalità psicologicamente sicura nel vostro team:
Praticare ilconflitto costruttivo
La maggior parte dei conflitti sul lavoro sono sbagliati. Per una serie di ragioni, dimentichiamo che i nostri colleghi sono dalla stessa parte. Invece di spendere le nostre energie per lavorare insieme e battere la concorrenza, le spendiamo per litigare tra di noi. Allo stesso modo, il conflitto non è qualcosa da cui dovremmo rifuggire. Qualcosa di valido è nato dall'amore e dall'armonia?
La sicurezza inizia con la consapevolezza di poter sfidare, ed essere sfidati, senza che la cosa diventi personale. Mettere da parte le emozioni e l'ego è difficile ma fondamentale per un conflitto costruttivo.
I leader possono sostenere il conflitto costruttivo chiedendo ai membri del loro team di preparare documenti di posizione di una pagina che delineino i pro e i contro delle loro idee, assegnando un avvocato del diavolo e finendo in un punto in cui le persone "non sono d'accordo ma si impegnano" per la migliore linea d'azione.
Agirecon empatia
Da tempo gli psicologi hanno coniato il termine "errore fondamentale di attribuzione" per descrivere quando le persone attribuiscono erroneamente le cause di un comportamento. Questo errore cognitivo provoca tensioni di gruppo, danni alla reputazione e frustrazione. Questo tipo di pensiero si presenta ogni giorno al lavoro: "Come può Mike essere così negligente?", "Perché Anna non riesce a rispettare le scadenze?", "Perché Steve è così fastidioso?".
La risposta per neutralizzare le tensioni interpersonali è la pratica dell'empatia. Spingersi a comprendere le motivazioni, i valori e gli obiettivi dei comportamenti dei nostri colleghi può aiutarci a vedere oltre la superficie e ad arrivare alla causa principale. Riconoscere e identificare i nostri bisogni universali può aiutarci a trovare punti in comune e soluzioni congiunte per le questioni che stanno a cuore a tutti.
Rimanete curiosi
Ogni errore e fallimento è un'opportunità per imparare. Invece di rimproverare il team per i suoi fallimenti, usateli come un'opportunità per scoprire soluzioni che possono essere utilizzate in futuro. Invece di dire "è colpa vostra se non abbiamo rispettato la scadenza", dite "cosa avremmo potuto fare di diverso per rispettare la scadenza?".
La scienza dimostra che i team che hanno un alto livello di curiosità sono psicologicamente più sicuri ed efficaci. I leader sono nella posizione migliore per dare un modello di curiosità. Piuttosto che usare il biasimo, usano un linguaggio neutro e fattuale per evidenziare il fallimento, impegnarsi congiuntamente nell'esplorazione di soluzioni e comunicare che sono disposti a fornire ulteriore supporto in futuro.
Dare e ricevere feedback
Senza feedback i leader e i team non possono sperare di migliorare. I team psicologicamente sicuri hanno una cultura in cui dare e ricevere feedback è la norma. Il feedback migliore è mirato, supportato da esempi chiari e accompagnato da possibili soluzioni. Il feedback ci aiuta a essere consapevoli dei nostri punti deboli e delle nostre lacune e ci fornisce i dati di cui abbiamo bisogno per svilupparci.
Il feedback è spesso eccessivamente emotivo, imbarazzante e parziale. La costruzione di una cultura del feedback inizia con la dimostrazione di vulnerabilità e umiltà da parte dei leader. È possibile iniziare ad avere conversazioni di feedback migliori seguendo tre semplici passi:
- Chiedete come si è sentita la persona in questione.
- Indicate cosa pensate che abbia funzionato e cosa avrebbe potuto essere migliorato.
- Creare insieme una soluzione e identificare i modi in cui il feedback può essere messo in pratica.
Costruire una cultura della sicurezza psicologica richiede tempo e impegno. Ecco perché abbiamo sviluppato i Team Sprints: un'esperienza di coaching di 45 giorni che si avvale della nostra suite di moderni strumenti di feedback e del nostro team di executive coach. I Team Sprints forniscono ai gruppi il feedback di cui hanno bisogno per avere conflitti costruttivi, agire con curiosità e promuovere l'autoconsapevolezza in modo da poter sfruttare relazioni più coese e collaborative. Volete saperne di più?
