Una volta la vita dei manager era facile. Arrivavano al lavoro, dicevano alle persone cosa fare e controllavano che fosse stato fatto alla fine della giornata. I capi benevoli potevano mostrarvi come svolgere compiti sconosciuti; i capi spietati e malevoli potevano togliervi le unghie finché non lo facevate. Il comando e il controllo sono state le mode manageriali del secolo scorso.

Oggi, tuttavia, la persecuzione, l'umiliazione e il danno fisico sono fuori discussione e il manager coaching è dentro. Delusione per i prepotenti e gli autocrati! Le frustate si sono fermate e il morale è alto.

In realtà è peggio per i seguaci della vecchia scuola: la produttività aumenta con manager che fanno domande invece di dare risposte, che bilanciano le proprie opinioni con quelle dei loro collaboratori e che dedicano tempo a formare le persone che lavorano per loro.  

Uno studio condotto da Lazear, Shaw e Stanton della Stanford Business School ha rilevato che la sostituzione di un cattivo capo con uno buono produce un aumento di produttività equivalente all'aggiunta di un altro membro a un team di 9 persone. I lavoratori sotto cattivi capi hanno maggiori probabilità di andarsene, mentre quelli che lavorano per un buon capo hanno maggiori probabilità di rimanere. Un altro studio ha rilevato che il coaching da parte dei manager ha un impatto positivo sulle prestazioni lavorative, sul benessere, sulla capacità di far fronte alle richieste, sugli atteggiamenti lavorativi positivi e sulla concentrazione sugli obiettivi. E per essere chiari, l'effetto sulle prestazioni è piuttosto ampio.

Una cosa è sostenere il coaching come comportamento positivo del leader. Ma come fanno esattamente i bravi manager a fare coaching? Abbiamo esaminato le prove e parlato con alcuni dei migliori coach per elaborare una guida semplice. Ecco la guida Deeper Signals al coaching dei manager.

1. Chiarire la propria mentalità. 

Affinché il coaching sia efficace, il manager deve dimostrare di credere, o di avere fede se preferite, che il suo compito è quello di portare al successo i membri del suo team. In parole povere, il coaching riguarda loro, non voi. Se i collaboratori sentono che il loro capo è veramente interessato al loro successo, personale e professionale, le condizioni di base sono stabilite.

2. Respirare con il naso. 

La maggior parte dei manager si sente frustrata quando il personale non "capisce" e pensa che sia molto più facile dire a qualcuno come fare qualcosa piuttosto che subire tutti i suoi errori, la sua lentezza, i suoi inciampi e la sua confusione (il coaching può essere frustrante, se si è maniaci del controllo). I manager devono ricordare che il rapporto tra domande e risposte deve essere di circa 75:25.  

3. Essere sicuri. 

Immaginate di essere un medico in formazione in una sala operatoria e di aver appena notato che il neurochirurgo capo ha dimenticato di mettere una pinza su un vaso sanguigno che perde. State per dire la vostra, ma il ricordo dell'umiliazione verbale ricevuta l'ultima volta è ancora vivido. Cosa fa la maggior parte delle persone? La sicurezza psicologica è un ambiente in cui le persone possono parlare, sbagliare, esprimere pareri contrari ed emozioni senza paura. Ricordate, un team guidato dalla paura può darvi le mani, ma mai il cuore.  

4. Seguire il modello GROW. 

Sviluppato oltre 40 anni fa, questo modello ha portato gli insegnamenti della psicologia del tennis nel mondo degli affari. È un acronimo semplice e memorabile per guidare le conversazioni di coaching dei manager:

1. Obiettivo: cosa vogliamo o dobbiamo realizzare?
2. La realtà: Qual è la situazione attuale e cosa ci ostacola?
3. Opzioni: Cosa si può fare? Quali risorse o competenze possono essere messe in campo? Cosa è necessario fare in modo diverso?
4. Il cammino da percorrere: Quali sono i prossimi passi e qual è la vostra responsabilità?

Forse il miglior esempio di quanto questo approccio possa essere efficace è rappresentato dalla trasformazione di Microsoft da una cultura arrogante e arretrata a una più agile, innovativa e di successo. Numerosi articoli hanno attribuito al CEO Satyla Nadella il merito di aver adottato e preteso una mentalità di crescita dai suoi manager. Per citare una frase: "Dobbiamo passare da un gruppo di 'so-tutto-io' a un gruppo di 'imparo-tutto-io'". Quei leader che mettono i loro manager in condizione di diventare dei coach, costruendo una cultura di feedback, sostegno e umiltà, sono quelli che saranno ricompensati con una forza lavoro impegnata e ad alte prestazioni.