Cosa rende un team altamente performante?

Un team ad alte prestazioni produce costantemente risultati eccellenti, si adatta efficacemente alle mutevoli esigenze e mantiene tali prestazioni nel tempo senza che i suoi membri arrivino all’esaurimento. La ricerca sull’efficacia dei team individua quattro fattori interconnessi: chi fa parte del team, quanto i membri si sentano sicuri nell’esprimere le proprie preoccupazioni, come è strutturato il team e come gestisce i propri processi interni. Nessun fattore, da solo, spiega le prestazioni elevate. I team più forti riescono a gestire correttamente tutti e quattro questi aspetti contemporaneamente.

I quattro pilastri dell'alta prestazione

Composizione. Bell (2007) ha dimostrato che la composizione del team in termini di personalità e capacità è in grado di predire le prestazioni indipendentemente dagli effetti a livello individuale. I team con livelli medi più elevati di coscienziosità e affabilità tendono a ottenere risultati più affidabili e a cooperare in modo più efficace. La composizione non riguarda solo la personalità. Anche la diversità cognitiva, le competenze complementari e le dimensioni adeguate del team contribuiscono a determinare ciò che un team è in grado di realizzare.

Sicurezza psicologica. Edmondson (1999) ha dimostrato che la sicurezza psicologica di un team, ovvero la convinzione condivisa che il team sia un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali, è un fattore predittivo dei comportamenti di apprendimento e delle prestazioni. I team in cui i membri temono di trovarsi in imbarazzo o di subire punizioni per aver sollevato dubbi imparano più lentamente e commettono più errori evitabili. La sicurezza psicologica è una caratteristica a livello di team, non un tratto individuale, e deve essere attivamente costruita e mantenuta.

Struttura. Hackman e Wageman (2005) hanno individuato le condizioni strutturali che consentono di raggiungere prestazioni elevate: una direzione chiara e motivante, una struttura di squadra che favorisca il lavoro di squadra, con le persone giuste e ruoli ben definiti, e un contesto organizzativo favorevole. I team privi di chiarezza nei ruoli o con strutture gerarchiche mal progettate incontrano difficoltà, indipendentemente dal talento dei singoli membri.

Processo. LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu e Saul (2008) hanno condotto una meta-analisi sui processi di gruppo, rilevando che il modo in cui i gruppi si coordinano, comunicano e gestiscono i conflitti è un fattore predittivo significativo delle prestazioni, al di là di quanto possano spiegare da sole la composizione e la struttura. È proprio la qualità del processo a trasformare un gruppo ben composto e ben strutturato in un gruppo che ottiene effettivamente risultati.

Dove la personalità trova il suo posto

La composizione della personalità è una delle leve più studiate e più facilmente applicabili nell’ambito dei fattori che determinano le prestazioni elevate. I team con un livello medio più elevato di coscienziosità portano a termine i compiti in modo più affidabile. I team con un livello medio più elevato di affabilità sono meno soggetti a conflitti distruttivi. Anche la variabilità nei livelli di estroversione e coscienziosità all’interno di un team influenza le dinamiche, a volte in modo produttivo, altre volte no.

I dati relativi alla personalità risultano più utili se considerati come uno dei tanti elementi che contribuiscono a un processo diagnostico più ampio. Un team con una composizione caratteriale solida ma con una scarsa chiarezza dei ruoli continuerà comunque a ottenere risultati inferiori alle aspettative. Un team con una struttura eccellente ma con dinamiche interpersonali deleterie farà fatica a mantenere le proprie prestazioni nel tempo. Gli interventi più efficaci sono quelli che affrontano il pilastro che costituisce il vero limite del team, anziché ricorrere automaticamente a un’unica leva preferita.

Miti comuni sui team ad alte prestazioni

"I team ad alte prestazioni non presentano conflitti." Questo è falso. I team sani presentano conflitti sostanziali a livello operativo, disaccordi su idee, approcci e decisioni. Ciò che contraddistingue i team ad alte prestazioni è l’assenza di conflitti relazionali distruttivi e la presenza di una sicurezza psicologica che consente ai conflitti operativi di essere produttivi anziché personali.

"Le squadre migliori sono composte dai singoli più talentuosi." Il talento individuale è importante, ma le ricerche sulla composizione dei gruppi dimostrano costantemente che il modo in cui i singoli interagiscono tra loro è importante tanto quanto le loro capacità individuali. Una squadra composta da individui brillanti ma poco socievoli può ottenere risultati inferiori rispetto a una squadra dal talento più modesto ma con dinamiche di cooperazione più solide.

"Le prestazioni di un team dipendono soprattutto dalla leadership." La leadership è importante, ma Hackman e Wageman (2005) hanno scoperto che le condizioni strutturali, definite prima ancora che il team inizi a lavorare, spiegano una varianza nelle prestazioni maggiore rispetto a quanto fatto dai leader una volta che il team è già operativo. Una buona leadership non può compensare completamente una struttura del team inadeguata.

"L'elevata performance è una caratteristica intrinseca di determinati team." La performance di un team subisce fluttuazioni man mano che la composizione cambia, le esigenze esterne si modificano e i processi interni si evolvono. I team ad alta performance richiedono un impegno costante su tutti e quattro i pilastri. Nessuna configurazione una tantum può mantenersi indefinitamente.

Come individuare le esigenze del proprio team

Inizia individuando quale dei quattro pilastri sta probabilmente limitando le prestazioni. Se i membri del team evitano di sollevare problemi o disaccordi, la priorità è la sicurezza psicologica. Se i ruoli e le competenze non sono chiari, la priorità è la struttura. Se il team si coordina male o gestisce i conflitti in modo distruttivo, la priorità è il processo. Se la composizione del team in termini di personalità o competenze crea attriti persistenti o lacune nelle capacità, la priorità è la composizione.

La maggior parte dei team con prestazioni insufficienti presenta punti deboli in più di un pilastro. Individuare innanzitutto il limite più significativo, anziché cercare di affrontare tutti gli aspetti contemporaneamente, consente di mettere in atto interventi più mirati ed efficaci.

Come Deeper Signals affronta il tema delle prestazioni del team

In Deeper Signals, la performance di un team è intesa come una funzione della composizione, delle dinamiche e dello sviluppo continuo. Ogni membro del team compila individualmente il Core Drivers Diagnostic. I risultati individuali vengono poi aggregati in un report sulle dinamiche di gruppo che mette in luce il quadro compositivo che Bell (2007) ha identificato come predittivo dei risultati del team.

Il report "Team Dynamics " evidenzia i punti di forza condivisi dal team, i punti ciechi collettivi e quali combinazioni di profili individuali potrebbero generare attriti o favorire una collaborazione complementare. Anziché presentare i dati sulla personalità come una serie di report individuali scollegati tra loro, offre ai manager e ai team una visione condivisa a livello di team su cui discutere insieme.

Domande frequenti

È possibile che un team raggiunga prestazioni elevate senza sicurezza psicologica?

‍È improbabile che si possano ottenere prestazioni elevate e costantiin assenza di sicurezza psicologica. Edmondson (1999) ha scoperto che la sicurezza psicologica è un fattore predittivo dei comportamenti di apprendimento, e che i team che non riescono a imparare dagli errori o ad adattarsi alle nuove informazioni tendono a raggiungere un plateau o a regredire nel tempo, anche se i risultati a breve termine sembrano positivi.

Le dimensioni del team influiscono sulle prestazioni?

‍Sì. I team più grandi devono affrontare costi di coordinamento più elevati e una maggiore dispersione delle responsabilità. La maggior parte delle ricerche indica che l’efficacia di un team diminuisce man mano che le sue dimensioni superano quelle necessarie per lo svolgimento del compito, rendendo la scelta di team di dimensioni adeguate una questione strutturale piuttosto che un dettaglio secondario.

Quanto conta la composizione della personalità rispetto alle competenze?

‍Entrambesono importanti e consentono di prevedere diversi aspetti delle prestazioni. Le competenze e le capacità cognitive indicano se un team è in grado di risolvere i problemi che deve affrontare. La composizione della personalità indica con quanta facilità il team collabora nel risolverli. I team hanno bisogno di entrambe.

Un team altamente performante può trasformarsi in uno poco performante?

‍Sì. La performance non è uno stato immutabile. I cambiamenti nella composizione del team, nella leadership, nel contesto organizzativo o nelle pressioni esterne possono tutti compromettere la performance del team, anche quando in precedenza il team aveva ottenuto buoni risultati. Per mantenere alta la performance è necessario prestare costante attenzione a tutti e quattro i pilastri.

Qual è il fattore più importante in assoluto per le prestazioni di una squadra?

‍Non esisteun unico fattore più importante di tutti gli altri. Bell (2007), Edmondson (1999), Hackman e Wageman (2005) e LePine et al. (2008) individuano ciascuno un fattore diverso come significativo, e la ricerca dimostra costantemente che la composizione, la sicurezza psicologica, la struttura e il processo interagiscono tra loro anziché operare in modo indipendente.

Ultima revisione a cura del dott. Reece Akhtar — giugno 2026

Riferimenti

Bell, S. T. (2007). Variabili di composizione a livello profondo come predittori delle prestazioni di squadra: una meta-analisi. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595–615. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.3.595

Edmondson, A. C. (1999). Sicurezza psicologica e comportamenti di apprendimento nei gruppi di lavoro. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Hackman, J. R., & Wageman, R. (2005). Una teoria del team coaching. Academy of Management Review, 30(2), 269–287.

LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E. e Saul, J. R. (2008). Una meta-analisi dei processi di lavoro di squadra: verifica di un modello multidimensionale e relazioni con i criteri di efficacia del team. Personnel Psychology, 61(2), 273–307.

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