Come individuare i dipendenti ad alto potenziale

L’identificazione dei dipendenti ad alto potenziale è uno dei processi più rilevanti, ma al contempo meno rigorosi, nella gestione dei talenti. La maggior parte delle organizzazioni si affida alle segnalazioni dei manager, alla visibilità e alle prestazioni attuali come indicatori del potenziale futuro, nonostante vi siano prove sostanziali che tali indicatori siano inaffidabili. Silzer e Church (2009), in un’influente analisi delle pratiche di identificazione del potenziale, hanno riscontrato che le organizzazioni spesso confondono le prestazioni attuali con il potenziale futuro, anche se le due variabili presentano solo una correlazione modesta. Identificare il potenziale in modo accurato richiede un approccio più strutturato e basato su dati concreti.

Perché i metodi tradizionali falliscono

Le prestazioni e il potenziale sono concetti distinti, e la maggior parte delle organizzazioni ne misura solo uno. Le prestazioni riflettono il modo in cui una persona svolge il proprio ruolo attuale. Il potenziale indica se una persona possiede le capacità necessarie per avere successo a un livello di complessità o di portata superiore rispetto a quello in cui opera attualmente.

McCall (1998), nella sua ricerca sullo sviluppo dei talenti di spicco, ha dimostrato che un rendimento attuale elevato non è un indicatore affidabile del successo al livello successivo. La sua ricerca sul fallimento nella leadership ha evidenziato che i professionisti di alto livello promossi a ruoli dirigenziali spesso incontravano difficoltà perché le competenze che li rendevano eccellenti al loro livello attuale differivano da quelle richieste al livello successivo.

La visibilità e la nomina da parte dei manager introducono un’ulteriore distorsione. I dipendenti che lavorano a stretto contatto con i vertici aziendali, che sanno promuovere se stessi con sicurezza o che vengono assegnati a progetti di grande visibilità hanno maggiori probabilità di essere indicati come “high potential”, indipendentemente dal fatto che possiedano effettivamente le capacità necessarie. Silzer e Church (2009) hanno identificato questa confusione tra visibilità e potenziale come uno degli errori più comuni e gravi nella pianificazione della successione.

Cosa emerge dalla ricerca riguardo alla vera natura del potenziale

Bray (1988), in uno studio longitudinale di riferimento che ha seguito i manager nel corso della loro carriera, ha scoperto che il potenziale si manifesta attraverso un insieme specifico e identificabile di caratteristiche piuttosto che attraverso impressioni generiche di talento. Tra queste figuravano la capacità di imparare dall’esperienza, la capacità di gestire l’ambiguità e la capacità di adattare il proprio comportamento sulla base del feedback ricevuto.

Silzer e Church (2009) hanno sintetizzato le ricerche successive in tre dimensioni fondamentali che i modelli di potenziale più rigorosi includono ormai. Le dimensioni fondamentali riguardano caratteristiche relativamente stabili, quali le capacità cognitive e i tratti della personalità associati all’agilità nell’apprendimento. Le dimensioni di crescita riguardano la capacità di apprendere, svilupparsi e adattarsi nel tempo. Le dimensioni di carriera riguardano le motivazioni specifiche, le aspirazioni e l’impegno che determinano se una persona desideri assumersi incarichi di maggiore portata e responsabilità.

La conclusione fondamentale che emerge da questa ricerca è che il potenziale non è una caratteristica singola che una persona possiede o meno. Si tratta piuttosto di un profilo che si articola su più dimensioni, e un processo di valutazione completo dovrebbe prendere in considerazione tutte e tre queste dimensioni, anziché basarsi su un unico indicatore, come le prestazioni attuali o la visibilità.

Come individuare in modo responsabile i talenti ad alto potenziale

Distinguere la valutazione delle prestazioni da quella del potenziale. Utilizzare processi, criteri e fonti di dati distinti per valutare le prestazioni attuali e il potenziale futuro. Confondere i due aspetti in un unico sistema di valutazione riproduce il pregiudizio che Silzer e Church (2009) hanno identificato come l’errore più comune nell’identificazione del potenziale.

Valutare direttamente l’agilità di apprendimento. L’agilità di apprendimento, ovvero la capacità di imparare dall’esperienza e di applicare quanto appreso a situazioni nuove e sconosciute, è uno dei fattori più significativi per prevedere il potenziale a lungo termine. Una valutazione strutturata del modo in cui i candidati hanno affrontato sfide inedite in passato fornisce indicazioni più affidabili rispetto alle impressioni generali sull’intelligenza o sulla motivazione.

Utilizzare valutazioni convalidate insieme al contributo dei responsabili. La sola designazione da parte dei responsabili riproduce il pregiudizio legato alla visibilità e all’autopromozione che distorce l’identificazione informale del potenziale. La combinazione di valutazioni strutturate della personalità e delle capacità cognitive con il contributo dei responsabili e dei colleghi offre un quadro più completo e meno distorto.

Valutate l’adeguatezza alla dimensione professionale, non solo le competenze. Individuare una persona in possesso delle competenze cognitive e comportamentali necessarie per ricoprire un ruolo dirigenziale è necessario ma non sufficiente. Valutate se la persona sia realmente motivata ad assumersi la portata, la visibilità e le esigenze di quel ruolo prima di investire risorse per lo sviluppo.

Confronta il modello con i risultati effettivi. Verifica se i dipendenti identificati come ad alto potenziale attraverso il tuo processo ottengono effettivamente risultati positivi quando viene loro affidato un ambito di responsabilità più ampio o vengono promossi. Se la correlazione è debole, i criteri di identificazione devono essere rivisti.

Errori comuni

Equiparare le prestazioni attuali al potenziale futuro. McCall (1998) ha dimostrato che si tratta di concetti distinti. Una persona che ottiene risultati eccellenti nel proprio ruolo attuale potrebbe non possedere l’agilità di apprendimento o la motivazione necessarie per avere successo a un livello superiore.

Affidarsi esclusivamente alla nomina da parte del responsabile. Le valutazioni dei responsabili costituiscono un contributo prezioso, ma sono soggette a distorsioni dovute alla visibilità, alla recency e al quadro di riferimento limitato del responsabile stesso. Esse dovrebbero integrare, e non sostituire, un processo di valutazione strutturato.

Considerare l’“alto potenziale” come un’etichetta definitiva. Definire una persona “ad alto potenziale” una volta per tutte e non rivedere mai tale definizione significa ignorare il fatto che i profili di potenziale, la motivazione e le aspirazioni professionali cambiano nel tempo. Qualsiasi processo di identificazione del potenziale dovrebbe prevedere una rivalutazione periodica.

Come Deeper Signals affronta l'identificazione dei potenziali clienti

In Deeper Signals, l’identificazione del potenziale viene considerata come un problema di valutazione multidimensionale piuttosto che come un semplice esercizio di classificazione. La Core Drivers Diagnostic misura le dimensioni della personalità, tra cui l’apertura alle esperienze e la stabilità emotiva sotto pressione. La Core Values Diagnostic misura la dimensione motivazionale che Silzer e Church (2009) hanno identificato come essenziale, mettendo in luce se le aspirazioni professionali di un individuo siano in linea con la portata e le esigenze dei ruoli di livello più elevato. La valutazione «Core Reasoning» aggiunge la dimensione delle capacità cognitive, che permette di prevedere la rapidità con cui un individuo imparerà e si adatterà a una maggiore complessità. Insieme, questi tre strumenti coprono le dimensioni fondamentali, di crescita e di carriera che la ricerca identifica come il quadro completo del potenziale, anziché basarsi su un unico indicatore.

Domande frequenti

"Alto potenziale" è sinonimo di "alte prestazioni"?

‍No. Le metriche di performance misurano le prestazioni nel ruolo attuale. Il potenziale misura la capacità di avere successo a un livello superiore di complessità o portata. I due concetti sono correlati ma distinti, e Silzer e Church (2009) individuano la loro confusione come una delle principali fonti di errore nella pianificazione della successione.

Che cos’è l’agilità nell’apprendimento e perché è importante per il potenziale?

‍L'agilità nell'apprendimentoè la capacità di imparare dall'esperienza e di applicare efficacemente quanto appreso a situazioni nuove e sconosciute. È uno dei fattori più significativi per prevedere il potenziale a lungo termine, poiché i ruoli con livelli di responsabilità più elevati presentano costantemente sfide inedite alle quali l'esperienza pregressa da sola non è in grado di preparare una persona.

Con quale frequenza dovrebbero essere riesaminate le designazioni di “alto potenziale”?

‍La maggior partedelle organizzazioni valuta annualmente le potenziali qualifiche professionali, parallelamente alle valutazioni delle prestazioni, ma attraverso un processo distinto. Le aspirazioni professionali, la motivazione e le circostanze cambiano, e una qualifica ottenuta diversi anni fa potrebbe non riflettere più l'attuale profilo di potenziale di una persona.

La valutazione della personalità è sufficiente, da sola, a individuare i talenti ad alto potenziale?

‍No. La valutazione della personalità coglie la dimensione fondamentale del potenziale, ma una valutazione completa richiede anche l’analisi dell’agilità di apprendimento, delle capacità cognitive e della motivazione professionale. Silzer e Church (2009) sottolineano che il potenziale è multidimensionale e non può essere ridotto a un’unica misura.

Il fatto di identificare una persona come “ad alto potenziale” garantisce che avrà successo in un ruolo dirigenziale?

‍No. L’identificazione del potenziale aumenta le probabilità di successo degli investimenti nella promozione e nello sviluppo, ma non garantisce i risultati. McCall (1998) ha rilevato che anche le persone che presentano chiari indicatori di potenziale possono incontrare difficoltà se non ricevono un adeguato sostegno allo sviluppo e non vivono esperienze stimolanti lungo il percorso.

Ultima revisione a cura del dott. Reece Akhtar — giugno 2026

Riferimenti

McCall, M. (1998). High Flyers: Sviluppare la prossima generazione di leader. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Bray, D. (1988). Vite manageriali in transizione: l’avanzare dell’età e i tempi che cambiano. New York: Guilford Press.

Silzer, R., & Church, A. H. (2009). I vantaggi e i rischi dell’identificazione del potenziale. Psicologia industriale e organizzativa, 2(4), 377–412. https://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2009.01163.x

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