Come creare un quadro delle competenze

Un quadro di competenze è un insieme strutturato di definizioni comportamentali che descrivono quali siano le caratteristiche di una prestazione efficace all’interno di un’organizzazione o in un determinato ruolo. Ogni competenza indica una capacità, come la comunicazione, il pensiero analitico o la leadership, e la definisce attraverso indicatori comportamentali osservabili a diversi livelli di prestazione. Le organizzazioni utilizzano i quadri di competenze per garantire coerenza nelle decisioni relative alle assunzioni, alla valutazione delle prestazioni, alla pianificazione dello sviluppo e alla successione. Un quadro ben strutturato collega ogni decisione relativa al personale alla stessa definizione, basata su dati concreti, di ciò che costituisce una buona prestazione.

Perché i quadri di riferimento delle competenze spesso falliscono

La maggior parte dei quadri di riferimento delle competenze è strutturata in modo errato. Sono composti da elenchi generici, redatti con un linguaggio ambizioso, e vengono lanciati senza prove di validazione né formazione per i professionisti. Il risultato è un documento che i team delle risorse umane si occupano di aggiornare e che i responsabili di linea ignorano.

Campion, Fink, Ruggeberg, Carr, Phillips e Odman (2011), nella rassegna più completa sulle pratiche di modellizzazione delle competenze pubblicata su *Personnel Psychology*, hanno individuato le principali cause di insuccesso. I modelli vengono elaborati senza coinvolgere esperti in materia. Non vengono convalidati rispetto ai risultati effettivi in termini di prestazioni. Elencano un numero eccessivo di competenze, al punto da renderli inutilizzabili. Inoltre, utilizzano un linguaggio vago e astratto che non consente un’osservazione o una valutazione affidabile.

Questi insuccessi non sono inevitabili. Essi riflettono scelte procedurali che possono essere corrette. I passaggi riportati di seguito rispecchiano le migliori pratiche individuate da Campion et al. (2011) tra i principali professionisti e psicologi dell’organizzazione e del lavoro del settore.

Fase 1: Definire l'obiettivo prima di creare la struttura

Un quadro di competenze elaborato ai fini della selezione presenta requisiti diversi rispetto a uno elaborato per lo sviluppo o la successione. I quadri di riferimento per la selezione richiedono indicatori comportamentali che possano essere valutati in modo affidabile nel corso di un colloquio o in un assessment center. I quadri di riferimento per lo sviluppo richiedono indicatori sufficientemente specifici da guidare le sessioni di coaching. I quadri di riferimento per la successione devono definire le capacità richieste ai futuri livelli dirigenziali.

Prima di elaborare qualsiasi cosa, occorre definire l’uso previsto. La risposta a questa domanda determina quali competenze includere, quanti livelli di indicatori comportamentali definire e quale base di evidenze sia necessaria per convalidare il quadro di riferimento. Campion et al. (2011) indicano la chiarezza dello scopo come una best practice fondamentale. I quadri di riferimento che cercano di soddisfare contemporaneamente tutti gli scopi tendono a non soddisfarne nessuno in modo adeguato.

Fase 2: Basare il quadro di riferimento sull’analisi del lavoro

Le competenze dovrebbero derivare dalle effettive esigenze dei ruoli che descrivono. Ciò richiede un’analisi del lavoro. L’analisi del lavoro è un processo strutturato volto a identificare i compiti, le responsabilità e gli standard di prestazione che definiscono un lavoro efficace nei ruoli in questione.

L’analisi del lavoro produce due risultati fondamentali per i modelli di competenze. In primo luogo, identifica quali capacità distinguono realmente le prestazioni elevate da quelle adeguate nel ruolo. In secondo luogo, fornisce la base di prove comportamentali necessaria per definire gli indicatori ai diversi livelli di prestazione. Campion et al. (2011) sono espliciti su questo punto. I modelli di competenze non fondati sull’analisi del lavoro producono competenze credibili dal punto di vista organizzativo ma indifendibili dal punto di vista comportamentale. Sembrano ragionevoli ma non predicono le prestazioni.

Bartram (2005) ha dimostrato che i quadri di riferimento delle competenze allineati a tassonomie derivate empiricamente, come il modello delle competenze “Great Eight”, presentano una validità di criterio più elevata rispetto a quelli elaborati esclusivamente sulla base dell’intuizione o delle preferenze organizzative.

Fase 3: Coinvolgere gli esperti in materia

Le competenze dovrebbero essere definite da persone che comprendono quali siano effettivamente le caratteristiche di una prestazione efficace in quel ruolo. Ciò significa coinvolgere un gruppo strutturato di esperti in materia: professionisti che ottengono risultati eccellenti in quel ruolo, i loro responsabili e i partner HR che conoscono bene quella funzione.

Il coinvolgimento di esperti in materia è una delle migliori pratiche citate con maggiore frequenza in Campion et al. (2011). Migliora la validità di contenuto del quadro di riferimento, aumenta il coinvolgimento dei responsabili diretti e mette in luce distinzioni comportamentali che le descrizioni delle mansioni e le librerie di competenze generiche non riescono a cogliere. Il gruppo di esperti dovrebbe convalidare sia l’elenco delle competenze sia gli indicatori comportamentali attraverso un esercizio di valutazione strutturato prima che il quadro di riferimento venga finalizzato.

Fase 4: Descrivere gli indicatori comportamentali, non le etichette relative ai tratti caratteriali

Le competenze dovrebbero essere definite attraverso indicatori comportamentali osservabili. Il “pensiero strategico” è un’etichetta che descrive una caratteristica. “Identifica le conseguenze di secondo ordine di una decisione prima di impegnarsi in una linea d’azione” è un indicatore comportamentale. La differenza è fondamentale per ogni applicazione del quadro di riferimento.

Gli indicatori comportamentali possono essere valutati nel corso di un colloquio strutturato. Possono essere valutati in modo coerente da parte di diversi valutatori. Possono essere collegati ad azioni di sviluppo. Le etichette relative ai tratti caratteriali non possono farlo. Campion et al. (2011) identificano la specificità comportamentale come uno dei predittori più forti dell’usabilità di un quadro di riferimento. Scrivete da tre a cinque indicatori comportamentali per ogni competenza a ciascun livello di prestazione. Mantenete il numero totale di competenze compreso tra otto e dodici per i quadri di riferimento di selezione e tra dodici e sedici per quelli di sviluppo.

Fase 5: Verifica e manutenzione del quadro di riferimento

Un quadro delle competenze non è un documento che viene redatto una volta per tutte e poi archiviato. Richiede una verifica rispetto ai risultati di prestazione e un aggiornamento periodico man mano che i ruoli si evolvono.

La validazione consiste nel verificare se i punteggi relativi alle competenze del quadro di riferimento siano in grado di prevedere le valutazioni effettive delle prestazioni o altri criteri rilevanti. Senza questa prova, un quadro di riferimento delle competenze è un sistema di classificazione piuttosto che uno strumento predittivo. Campion et al. (2011) identificano la validazione come una delle fasi più spesso trascurate nella pratica e una delle più determinanti per l’utilità a lungo termine.

Per “manutenzione” si intende la revisione del quadro di riferimento quando i ruoli subiscono cambiamenti significativi, quando la strategia aziendale subisce una svolta o quando i dati di validazione evidenziano che determinate competenze non contribuiscono a differenziare le prestazioni come previsto.

Un quadro di competenze utilizzato per l’assunzione costituisce di per sé una procedura di selezione. Ciò significa che dovrebbe essere correlato al lavoro e, laddove influisca sulla scelta di chi viene ammesso o escluso, dovrebbe essere verificato per individuare eventuali impatti negativi sui gruppi protetti. Negli Stati Uniti, le Linee guida uniformi sulle procedure di selezione dei dipendenti (EEOC, 1978) e i Principi SIOP (2018) stabiliscono che gli strumenti di selezione, compresi quelli basati sulle competenze, siano convalidati per il lavoro e monitorati per individuare eventuali impatti differenziali. Incorporare fin dall’inizio controlli di equità nel processo di convalida è sia più giustificabile che più semplice rispetto a integrarli in un secondo momento.

Errori comuni

Includere troppe competenze. Un quadro di riferimento che ne comprenda trenta non viene utilizzato. I professionisti si concentrano sulle tre o quattro che riescono a ricordare. Limitate i quadri di riferimento a un massimo di otto-dodici competenze.

Utilizzo di librerie di competenze generiche senza personalizzazione. Gli elenchi di competenze predefiniti costituiscono un punto di partenza. Prima di essere utilizzati, dovrebbero essere personalizzati attraverso l’analisi del ruolo e la revisione da parte di esperti in materia. I modelli generici non tengono conto delle distinzioni comportamentali specifiche del ruolo che rendono utile un modello.

Omissione degli indicatori comportamentali. Una competenza definita senza indicatori comportamentali non può essere valutata in modo coerente. Ogni competenza richiede indicatori osservabili e specifici che i valutatori possano individuare nelle risposte fornite durante il colloquio o nel comportamento sul posto di lavoro.

Creare un sistema senza coinvolgere i responsabili di linea. Un quadro di riferimento elaborato esclusivamente dalle Risorse Umane non verrà utilizzato dai responsabili di linea. Il coinvolgimento degli esperti in materia è un prerequisito fondamentale per l’adozione del sistema, non un miglioramento facoltativo.

In che modo Deeper Signals supporta i quadri di riferimento delle competenze

La maggior parte delle organizzazioni non ha bisogno di costruire un quadro di competenze partendo da zero. Il Modello di Competenze Deeper Signals offre un quadro già pronto e convalidato che le organizzazioni possono adottare direttamente o adattare al proprio contesto, insieme al livello di misurazione richiesto dai quadri di competenze. Il modello definisce 28 competenze rilevanti per il lavoro distribuite su sei ambiti (competenze emotive, sociali, di cooperazione, di energia e orientamento agli obiettivi, di esplorazione e operative), organizzate in tre livelli di attività: gestione di sé, gestione degli altri e gestione dei progetti. Questa struttura consente alle organizzazioni di associare le competenze giuste ai ruoli giusti, anziché applicare un unico elenco indifferenziato a tutti i livelli.

Il modello si basa sugli strumenti diagnostici Core Drivers e Core Values. Algoritmi di valutazione personalizzati traducono i dati relativi alla personalità e ai valori in profili di competenza senza richiedere una valutazione separata delle competenze, e ciascuna valutazione può essere completata in meno di dieci minuti.

Il modello può inoltre essere personalizzato per allinearsi al quadro di riferimento esistente di un’organizzazione. Gli psicologi I/O di Deeper Signals intervistano i dirigenti aziendali per comprendere le competenze rilevanti nel contesto specifico, individuano empiricamente gli indicatori comportamentali pertinenti, sviluppano algoritmi di valutazione su misura e adattano il modello al linguaggio di valutazione delle prestazioni proprio dell’organizzazione. Poiché un quadro di competenze utilizzato nelle assunzioni costituisce di per sé una procedura di selezione, tutti gli algoritmi di valutazione personalizzati vengono testati per verificare l’assenza di impatti negativi sui gruppi protetti (età, genere, etnia) e, ove possibile, vengono fornite prove di validità concorrente e predittiva.

Domande frequenti

Quante competenze dovrebbe includere un quadro di riferimento?

‍Daotto a dodici ai fini della selezione, e dadodici a sedici ai fini dello sviluppo. Un numero superiore riduce l’usabilità. I professionisti tendono naturalmente a concentrarsi sul sottoinsieme che riescono a memorizzare, quindi un quadro di riferimento più piccolo e meglio definito risulta più efficace di uno esaustivo che viene applicato raramente.

Quanto tempo occorre per elaborare un quadro delle competenze?

‍La creazione di unquadro di riferimento rigoroso, basato sull’analisi delle mansioni e sulla revisione da parte di esperti in materia, richiede in genere da otto a dodici settimane. È possibile accelerare i tempi, ma ciò comporta solitamente il salto delle fasi di analisi delle mansioni o di convalida che determinano se il quadro di riferimento sia effettivamente in grado di prevedere le prestazioni.

Le competenze dovrebbero essere le stesse a tutti i livelli dell'organizzazione?

‍Le competenze chiavepossono essere applicate a livello dell’intera organizzazione, ma gli indicatori comportamentali dovrebbero essere differenziati in base al livello gerarchico. Il concetto di “comunicazione” assume un significato diverso per un collaboratore individuale rispetto a quello che ha per un dirigente di alto livello. L’utilizzo degli stessi indicatori a tutti i livelli produce un quadro di riferimento che non è diagnostico a nessun livello.

Come si convalida un quadro delle competenze?

‍Raccoglierele valutazioni delle competenze relative a un campione di dipendenti, affiancandole a misure indipendenti delle prestazioni. Correlare i punteggi relativi alle competenze con le valutazioni delle prestazioni, gli esiti delle promozioni o altri criteri rilevanti. Una bassa correlazione tra una competenza e le prestazioni indica che tale competenza non costituisce un fattore di differenziazione efficace e dovrebbe essere rivista o sostituita.

È possibile utilizzare l'intelligenza artificiale per elaborare un quadro delle competenze?

‍Gli strumenti di intelligenza artificialepossono supportare lo sviluppo di un quadro di competenze generando elenchi iniziali di competenze a partire dalle descrizioni delle mansioni, sintetizzando i dati dell’analisi delle mansioni o suggerendo indicatori comportamentali. Dovrebbero essere utilizzati come punto di partenza per la revisione da parte di esperti in materia, piuttosto che come unica fonte dei contenuti del quadro. Campion et al. (2011) sottolineano che il giudizio di esperti umani costituisce il fondamento di un quadro sostenibile.

È necessario verificare se un quadro di competenze possa avere un impatto negativo?

‍Seviene utilizzato per prendere decisioni relative alla selezione o alla promozione, sì. Un quadro di competenze che seleziona o esclude i candidati funge da procedura di selezione, pertanto si applicano gli stessi standard previsti per qualsiasi valutazione: deve essere correlato al lavoro, convalidato e monitorato per verificare l’assenza di impatti negativi sui gruppi protetti ai sensi delle Linee guida uniformi (EEOC, 1978) e dei Principi SIOP (2018). I quadri utilizzati esclusivamente per lo sviluppo individuale comportano un rischio minore, ma la pertinenza al lavoro ne migliora comunque l’utilità.

Ultima revisione a cura del dott. Reece Akhtar — giugno 2026

Riferimenti

Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M. e Odman, R. B. (2011). Gestire al meglio le competenze: migliori pratiche nella modellizzazione delle competenze. Personnel Psychology, 64(1), 225–262. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01207.x

Bartram, D. (2005). Le otto grandi competenze: un approccio alla validazione incentrato sui criteri. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1185–1203. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.6.1185

Società di Psicologia Industriale e Organizzativa. (2018). Principi per la convalida e l'uso delle procedure di selezione del personale (5ª ed.). Bowling Green, OH: SIOP.

Commissione per le pari opportunità nel mondo del lavoro. (1978). Linee guida uniformi sulle procedure di selezione del personale. 29 C.F.R., parte 1607.

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