Come riconoscere un leader emergente?

Un leader emergente è una persona che inizia a essere riconosciuta dagli altri come dotata di doti di leadership e che si assume responsabilità di leadership prima ancora di ricoprire un ruolo formale di comando. Identificare i leader emergenti è importante perché le organizzazioni che attendono un titolo formale per confermare le capacità di leadership perdono l’opportunità di sviluppare tali capacità in una fase precoce, quando lo sviluppo ha più tempo per consolidarsi. Quasi otto decenni di ricerca sulle caratteristiche e sulla percezione della leadership offrono un quadro più preciso di ciò che occorre cercare rispetto a quanto possa fornire il solo istinto.

Dove è nata la ricerca e i suoi limiti iniziali

Stogdill (1948) condusse la prima grande rassegna della letteratura sui tratti di leadership, analizzando decenni di studi volti a identificare un insieme coerente di caratteristiche personali che distinguessero i leader dai non leader. La sua famosa conclusione si rivelò più cauta di quanto i ricercatori avessero sperato: nessun singolo tratto o insieme fisso di tratti era in grado di prevedere in modo affidabile la leadership in tutte le situazioni e in tutti i contesti studiati.

Questa scoperta ha influenzato la ricerca sulla leadership per decenni, allontanando il campo dalle semplici spiegazioni basate sui tratti caratteriali e orientandolo verso teorie che enfatizzavano i fattori situazionali e la specifica corrispondenza tra un leader e il suo contesto. Si è trattato di un importante correttivo, ma, col senno di poi, si basava su metodi statistici meno sofisticati rispetto a quelli a disposizione dei ricercatori successivi, i quali avrebbero poi riesaminato la questione dei tratti caratteriali con un rigore notevolmente maggiore.

Il ritorno alle caratteristiche moderne

Judge, Bono, Ilies e Gerhardt (2002) hanno riesaminato la questione della leadership basata sui tratti utilizzando moderni metodi meta-analitici in grado di aggregare i risultati di un numero di studi molto più ampio rispetto a quello a cui Stogdill aveva potuto accedere. I loro risultati hanno rivisto in modo significativo la conclusione precedente. Alcuni tratti specifici della personalità, in particolare l’estroversione, mostrano effettivamente relazioni coerenti e significative con l’emergere della leadership, ovvero la probabilità che una persona venga riconosciuta come dotata di doti di leadership e assuma ruoli di leadership.

Anche la coscienziosità e, in misura minore, l’apertura alle esperienze hanno mostrato relazioni positive con l’emergere della leadership. La stabilità emotiva e l’affabilità hanno evidenziato associazioni più deboli, ma comunque generalmente positive. Il quadro complessivo ha fornito al settore la prima conferma quantitativa davvero solida del fatto che i tratti della personalità siano in grado di prevedere in modo significativo chi tende ad emergere come leader, correggendo la conclusione più pessimistica di Stogdill una volta resi disponibili strumenti statistici più avanzati.

L'intelligenza come fattore specifico

Judge, Colbert e Ilies (2004) hanno condotto una revisione meta-analitica mirata, esaminando in modo specifico la relazione tra intelligenza e leadership, trattandola separatamente dalla più ampia letteratura sui tratti della personalità. I loro risultati hanno dimostrato che l’abilità cognitiva generale è un predittore significativo dell’emergere della leadership, ovvero del fatto che una persona venga percepita e riconosciuta come dotata di doti di leadership in primo luogo, mentre la sua relazione con l’efficacia della leadership, una volta che qualcuno ricopre effettivamente tale ruolo, è più modesta.

Questa scoperta ha implicazioni pratiche per l’identificazione e lo sviluppo dei leader emergenti. L’intelligenza è un indicatore davvero utile per individuare chi potrebbe essere percepito e proposto come leader, ma costituisce una garanzia meno solida delle prestazioni effettive che quella persona potrà fornire una volta ricoperto il ruolo. Le organizzazioni dovrebbero considerare l’intelligenza come uno dei fattori da tenere in considerazione nel processo di identificazione, non come la conferma che una persona sia pronta a guidare in modo efficace senza bisogno di ulteriore sviluppo.

L'emergere dipende in parte dalla percezione, non dalla competenza

Lord, De Vader e Alliger (1986) hanno aggiunto una dimensione fondamentale alla ricerca sui tratti caratteriali, esaminando come si formano le percezioni sulla leadership, a prescindere dalle effettive prestazioni di leadership. La loro meta-analisi ha rilevato che gli osservatori valutano il potenziale di leadership in parte confrontando una persona con un prototipo implicito di come dovrebbe apparire e comportarsi un leader, un processo che avviene rapidamente ed è influenzato da tratti quali la sicurezza di sé, la fluidità verbale e la compostezza.

Questo è importante perché la sicurezza di sé e la competenza non sono la stessa cosa, e la correlazione tra le due è più debole di quanto la maggior parte dei valutatori supponga. Chamorro-Premuzic (2013) sottolinea chiaramente questa distinzione: le persone sicure di sé non sono necessariamente competenti, ma sono costantemente più brave delle persone competenti a sembrare competenti, in particolare agli occhi di osservatori che non dispongono delle competenze specifiche per giudicare l’effettiva abilità sul momento. I segnali di sicurezza di sé predicono in modo affidabile chi viene notato. Predicono chi ottiene effettivamente buoni risultati in modo molto meno affidabile.

Ciò crea un rischio di identificazione specifico e rilevante. Le organizzazioni che considerano la sicurezza di sé come indicatore delle capacità di leadership tenderanno sistematicamente a sopravvalutare le persone sicure di sé ma meno competenti, trascurando sistematicamente quelle realmente capaci il cui stile è più discreto o più autocritico. Chamorro-Premuzic ha inoltre documentato che questa dinamica non è neutra dal punto di vista del genere: la sicurezza e l’assertività vengono interpretate come caratteristiche tipiche di un leader quando manifestate dagli uomini, mentre sono spesso valutate in modo meno favorevole quando manifestate dalle donne; ciò significa che i sistemi di selezione che premiano la sicurezza apparente possono aggravare, anziché correggere, i pregiudizi esistenti.

L'implicazione pratica è immediata. Identificare i leader emergenti in modo responsabile significa guardare deliberatamente oltre le prime impressioni e la sicurezza di sé apparente, per concentrarsi su prove concrete e osservabili di effettiva capacità, capacità di giudizio e risultati. Un giudizio affrettato basato su chi sembra più "da leader" durante una riunione selezionerà in modo affidabile chi trasmette sicurezza, ma non chi dimostra competenza.

Segnali concreti di un leader in divenire

Altri si rivolgono a loro in cerca di indicazioni, senza che venga loro chiesto. Uno dei segnali informali più ricorrenti dell’emergere di questa figura è che i colleghi, e non solo i dirigenti, iniziano a considerare una persona come una fonte di orientamento o di supporto decisionale in caso di problemi ambigui.

Si assumono responsabilità che vanno oltre il loro ruolo formale. I leader emergenti spesso si offrono volontari o assumono spontaneamente responsabilità, come il coordinamento di un’iniziativa interfunzionale, che vanno oltre quanto previsto dalla loro descrizione di mansioni, senza attendere un’autorizzazione esplicita.

Comunicano in modo tale da favorire una comprensione condivisa. In linea con le caratteristiche legate al concetto di “emergenza”, i leader emergenti spesso si distinguono non tanto per avere le idee migliori, quanto piuttosto per la loro capacità di comunicare le idee in modo da creare consenso e una direzione condivisa all’interno di un gruppo.

Dimostrano sangue freddo e costanza anche sotto pressione. La stabilità emotiva contribuisce a rafforzare la percezione della leadership, e i colleghi spesso notano e apprezzano una persona che mantiene la calma e la lucidità quando la situazione diventa difficile o incerta.

Cercano attivamente feedback e agiscono in modo evidente sulla base di esso. Questo comportamento denota sia consapevolezza di sé che una sincera motivazione a crescere, due qualità che distinguono i leader emergenti da coloro che si limitano a mostrarsi sicuri di sé o a esprimersi con enfasi senza avere una sostanza di fondo.

Come Deeper Signals affronta la questione

In Deeper Signals, l’identificazione delle capacità di leadership emergenti parte dai tratti che la ricerca sopra citata associa costantemente all’emergere e all’efficacia della leadership, misurati direttamente anziché dedotti da impressioni informali. Il Core Drivers Diagnostic rileva l’estroversione, la coscienziosità e la stabilità emotiva, le dimensioni della personalità associate in modo più affidabile all’emergere della leadership nella letteratura meta-analitica.

La valutazione dei valori fondamentali fornisce una visione approfondita di ciò che realmente spinge una persona ad assumersi maggiori responsabilità, distinguendo la vera vocazione alla leadership da comportamenti che appaiono sicuri in superficie ma che non sono sostenuti da una motivazione di fondo orientata alla crescita e all’impatto.

Core Coaching, il programma “Deeper Signals” pensato per i leader emergenti, mette questi dati al servizio dei partecipanti. Un coach certificato abbina i «Core Drivers», i «Rischi» e i «Valori» di ciascun partecipante a un piano di sviluppo concreto per la transizione che lo attende, sia che si tratti di un manager alle prime armi che deve instaurare un rapporto di fiducia con un nuovo team, sia che si tratti di un collaboratore di grande talento che deve sviluppare le competenze di gestione del personale richieste da un ruolo di maggiore responsabilità. Ciò offre alle organizzazioni uno strumento per identificare il potenziale di leadership emergente sulla base di dati comprovati relativi alle caratteristiche personali e fornisce a coloro che vengono individuati un percorso strutturato per crescere nel ruolo che li attende.

Domande frequenti

Un leader emergente è la stessa cosa di un dipendente ad alto potenziale?

‍Iconcetti si sovrappongono ma non sono identici. Il “high potential” è un concetto più ampio che comprende le competenze di base, la capacità di crescita e la motivazione professionale in qualsiasi percorso di carriera dirigenziale. Un “leader emergente” è, nello specifico, una persona che mostra i primi segni di capacità di leadership e di riconoscimento in tal senso, il che rappresenta un percorso importante all’interno del concetto più ampio di “high potential”.

Gli introversi possono essere considerati leader emergenti?

‍Sì, anche se le ricerche dimostrano che, in media, l’estroversione è statisticamente associata all’emergere di figure di leadership, il che significa che i leader emergenti introversi potrebbero essere inizialmente più soggetti a passare inosservati. Le organizzazioni dovrebbero prestare attenzione ai segnali comportamentali specifici che indicano l’emergere di una leadership, come ad esempio il fatto di essere interpellati per ricevere indicazioni, piuttosto che basarsi esclusivamente sulla socievolezza generale o sulla sicurezza di sé espressa a parole.

Un’elevata intelligenza permette di prevedere chi diventerà un leader?

‍Sì, in modo più affidabile rispetto a quanto non faccia per prevedere l’efficacia. Judge, Colbert e Ilies (2004) hanno scoperto che l’intelligenza è un fattore predittivo significativo dell’emergere della leadership, ovvero di chi viene percepito e proposto come leader, mentre la sua correlazione con l’effettiva efficacia della leadership una volta assunto il ruolo è più modesta. L’intelligenza aiuta una persona a farsi notare. È invece una garanzia meno solida delle sue capacità di leadership.

Con quanto anticipo le organizzazioni dovrebbero iniziare a individuare i leader emergenti?

‍Non esisteun punto preciso, ma la ricerca suggerisce che l’identificazione e lo sviluppo precoci apportino un valore maggiore nel corso della carriera rispetto all’attesa che una persona ricopra un ruolo dirigenziale formale. I segnali comportamentali che indicano l’emergere di tali doti sono spesso visibili ben prima che a una persona venga conferita un’autorità formale.

È possibile valutare l’emergere in modo oggettivo, anziché basandosi sull’impressione del manager?

‍Sì, e questo è importante alla luce del bias percettivo documentato da Lord et al. (1986). Una valutazione della personalità convalidata, che misuri i tratti specifici legati all’emergere, combinata con prove comportamentali strutturate anziché con la sola impressione informale, produce un processo di identificazione più oggettivo e meno distorto.

Le persone sicure di sé dovrebbero essere sempre considerate come leader emergenti?

‍No. Chamorro-Premuzic (2013) dimostra che la fiducia in sé stessi e la competenza presentano una correlazione debole e che le persone sicure di sé sono spesso più abili nel dare l’impressione di essere capaci piuttosto che nell’essere effettivamente capaci. Considerare la fiducia in sé stessi come un indicatore del potenziale di leadership comporta il rischio di promuovere persone efficaci nell’autopresentazione piuttosto che quelle dotate di autentica capacità di giudizio e di risultati concreti.

Ultima revisione a cura del dott. Reece Akhtar — giugno 2026

Riferimenti

Stogdill, R. M. (1948). Fattori personali associati alla leadership: una rassegna della letteratura. Journal of Psychology, 25(1), 35–71.

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. e Gerhardt, M. W. (2002). Personalità e leadership: una rassegna qualitativa e quantitativa. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.

Judge, T. A., Colbert, A. E. e Ilies, R. (2004). Intelligenza e leadership: una revisione quantitativa e una verifica delle ipotesi teoriche. Journal of Applied Psychology, 89(3), 542–552.

Lord, R. G., De Vader, C. L. e Alliger, G. M. (1986). Una meta-analisi della relazione tra tratti della personalità e percezioni della leadership. Journal of Applied Psychology, 71(3), 402–410.

Chamorro-Premuzic, T. (2013). Fiducia in sé stessi: superare la scarsa autostima, l’insicurezza e i dubbi su sé stessi. New York: Hudson Street Press.

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