Come utilizzare i test di personalità nel processo di selezione del personale

I test di valutazione della personalità possono migliorare in modo significativo l’accuratezza del processo di selezione, se utilizzati correttamente. L’efficacia dei test di valutazione della personalità nella selezione è comprovata, ma soggetta a determinate condizioni: la validità dipende dallo strumento scelto, dai tratti valutati in relazione alle esigenze del ruolo e dal modo in cui i dati vengono integrati con altre fonti di informazioni. Questo articolo illustra i passaggi pratici per l’utilizzo dei test di valutazione della personalità nel processo di selezione, in modo da rispecchiare quanto effettivamente sostenuto dalla ricerca scientifica.

Perché i test di personalità sono fondamentali nel processo di selezione del personale

L’argomentazione a favore dell’uso dei test di personalità nelle assunzioni si basa su decenni di ricerca meta-analitica. Barrick e Mount (1991) hanno stabilito, in una sintesi fondamentale di 117 studi che hanno coinvolto oltre 23.000 partecipanti in cinque gruppi professionali, che la coscienziosità predice in modo coerente le prestazioni lavorative praticamente in tutti i ruoli e in tutti i settori. Salgado (1997) ha esteso questi risultati agli Stati membri della Comunità Europea, confermando che la validità del modello di personalità dei Big Five nel predire le prestazioni lavorative non è specifica di una determinata cultura e rimane valida in tutti i contesti nazionali.

La critica fondamentale proviene da Morgeson, Campion, Dipboye, Hollenbeck, Murphy e Schmitt (2007), che hanno sollevato critiche sostanziali nei confronti dei test di personalità nella selezione, tra cui preoccupazioni relative alla bassa validità assoluta, alla simulazione e all’insufficiente analisi del lavoro prima dell’implementazione. Ones, Dilchert, Viswesvaran e Judge (2007) hanno pubblicato una confutazione diretta, sostenendo che le stime di validità corrette sono significative per le decisioni di selezione, che gli effetti di simulazione sono di entità limitata e che i tratti di personalità generali predicono in modo appropriato i criteri generali di prestazione. Evidenze più recenti continuano a dimostrare che le valutazioni della personalità apportano un valore aggiunto reale nella previsione del successo professionale (Seibert, Akkermans, & 2024).

Fase 1: Scegliere uno strumento convalidato

La scelta più importante nell’utilizzo dei test di valutazione della personalità nel processo di selezione del personale è la selezione dello strumento. La qualità degli strumenti di valutazione della personalità varia enormemente e il termine “valutazione della personalità” comprende tutto, dalle misure dei Big Five rigorosamente validate ai quiz di tipologia rivolti al grande pubblico, privi di prove di validità di criterio.

Una valutazione della personalità finalizzata all’assunzione deve soddisfare quattro criteri documentati. Deve riportare una coerenza interna (alfa di Cronbach) superiore a 0,70 per ciascuna scala. Deve dimostrare un’affidabilità test-retest superiore a 0,70 su intervalli di quattro settimane o più. Deve riportare una validità di criterio rispetto ai **risultati delle prestazioni lavorative, non solo una validità convergente rispetto ad altre scale di personalità. Inoltre, deve essere stata sottoposta a test per verificare l’assenza di impatti negativi in base al genere, all’età e all’etnia, con analisi disponibili prima della sua implementazione.

Gli strumenti basati sul modello di personalità dei “Big Five” rappresentano lo standard professionale. Gli strumenti basati sui tipi, tra cui l’MBTI, il DISC e l’Enneagramma, non dispongono di prove di validità di criterio comparabili per la previsione delle prestazioni lavorative e non dovrebbero essere utilizzati in decisioni di selezione di grande rilevanza (Morgeson et al., 2007).

Fase 2: Implementare nella fase giusta del funnel

I test di valutazione della personalità offrono il massimo valore quando vengono utilizzati dopo una selezione iniziale delle candidature e prima o parallelamente a un colloquio strutturato. Utilizzarli troppo presto, come primo filtro in un processo di selezione ad alto volume, rischia di compromettere l’esperienza del candidato prima ancora che si sia instaurato un rapporto, e produce dati privi del contesto specifico del ruolo necessario per un’interpretazione responsabile. Utilizzarli troppo tardi, dopo diversi cicli di colloqui, limita la capacità della valutazione di arricchire la conversazione e riduce il suo contributo incrementale alla decisione di selezione.

La valutazione dovrebbe essere presentata in modo chiaro ai candidati: cosa misura, perché viene utilizzata e in che modo i risultati influenzeranno la decisione di assunzione. Fornire spiegazioni sullo scopo della valutazione migliora costantemente l’intenzione di accettare il lavoro e riduce la percezione di ingiustizia (Hausknecht et al., 2004).

Fase 3: Interpretare i punteggi nel contesto del ruolo

Un profilo di personalità è interpretabile solo in relazione alle esigenze del ruolo specifico. Un punteggio elevato nella dimensione della coscienziosità è indicativo di buone prestazioni in contesti strutturati e orientati ai processi. Lo stesso profilo, in un ruolo che richiede flessibilità, rapido adattamento e tolleranza all’ambiguità, assume implicazioni diverse. Un’interpretazione responsabile richiede un’analisi del lavoro che identifichi quali dimensioni della personalità siano rilevanti per una prestazione efficace prima che la valutazione venga quantificata e confrontata.

Si dovrebbe evitare di utilizzare i punteggi relativi alla personalità come criteri di esclusione binari, scartando i candidati che non raggiungono una soglia prestabilita in una qualsiasi dimensione senza tenere conto delle effettive esigenze del ruolo. La personalità si colloca su un continuum e i risultati della ricerca sostengono l’utilizzo dei dati relativi alla personalità per alimentare discussioni strutturate e determinare le ponderazioni all’interno di una commissione di selezione, non per automatizzare le decisioni di esclusione senza il giudizio umano.

Fase 4: Combinazione con altri metodi convalidati

I test di personalità raggiungono la massima validità predittiva quando vengono combinati con altri metodi di selezione convalidati, piuttosto che utilizzati isolatamente. Schmidt e Hunter (1998) hanno dimostrato che la combinazione di una misura delle capacità cognitive e di una valutazione della coscienziosità produce una validità maggiore rispetto a ciascuno dei due metodi considerati singolarmente, poiché i due costrutti catturano contributi indipendenti alla performance. Un colloquio strutturato, basato sullo stesso quadro di competenze del test di personalità, fornisce quindi prove comportamentali di come il profilo dell’individuo si sia manifestato in situazioni reali.

Il processo di valutazione pre-assunzione più attendibile combina da due a tre strumenti convalidati, in genere un test delle capacità cognitive, una valutazione della personalità e un colloquio strutturato, ciascuno dei quali fornisce indicazioni indipendenti e complementari su diversi aspetti delle probabili prestazioni del candidato.

Utilizzare i test di personalità in modo responsabile e giustificabile

È opportuno riformulare la questione del rischio legale come una questione di utilizzo responsabile. Una valutazione della personalità non crea di per sé alcun rischio. Il rischio deriva dal suo utilizzo in modo non conforme agli standard professionali e legali che regolano la selezione. Tali standard sono ben consolidati e il loro rispetto è ciò che rende un programma di valutazione sia efficace che difendibile. Negli Stati Uniti i quadri normativi di riferimento sono le Linee guida uniformi sulle procedure di selezione del personale (EEOC, 1978), i Principi SIOP per la validazione e l’uso delle procedure di selezione del personale (2018) e gli Standard per i test educativi e psicologici (AERA, APA e NCME, 2014). Essi convergono sugli stessi requisiti pratici:

Si inizi con un’analisi del ruolo. La pertinenza rispetto al ruolo è alla base di un programma sostenibile. Un’analisi del ruolo documentata stabilisce quali dimensioni della personalità siano rilevanti per una prestazione efficace in quel ruolo specifico, prima ancora che si proceda a qualsiasi valutazione o confronto. È questo che collega la valutazione alle esigenze aziendali nel caso in cui il programma dovesse essere messo in discussione.

Richiedere prove di affidabilità e validità. Lo strumento deve dimostrare l’affidabilità della misurazione e la validità rispetto a risultati rilevanti per il lavoro, documentate in un manuale tecnico. (I nostri articoli correlati sull’affidabilità e la validità illustrano quali siano le prove adeguate.)

Monitorare costantemente gli impatti negativi. Le differenze nei punteggi a livello di gruppo dovrebbero essere analizzate prima dell’implementazione e poi monitorate man mano che lo strumento viene utilizzato su larga scala, non verificate una sola volta per poi essere dimenticate. La regola dei quattro quinti (0,80) prevista dalle Linee guida uniformi è un utile criterio di screening, ma l’impatto negativo dipende anche dalla significatività statistica e dalla composizione del bacino locale di candidati, pertanto dovrebbe essere valutato nel contesto piuttosto che considerato come un semplice valore che determina il superamento o il fallimento del test.

Effettuate la validazione a livello locale, ove possibile. Laddove le dimensioni del campione lo consentano, uno studio di validazione locale che metta in relazione i punteggi delle valutazioni con le prestazioni nei propri ruoli rappresenta la forma più solida di evidenza ed è quindi raccomandato. Laddove i campioni locali siano troppo piccoli, le prove di generalizzabilità e trasferibilità fornite dall’editore costituiscono una base difendibile, a condizione che i ruoli locali siano comparabili a quelli studiati.

Documentare e applicare in modo coerente. Un processo sostenibile è quello che è standardizzato, applicato allo stesso modo a ogni candidato, valutato in modo coerente e documentato. Una documentazione coerente è spesso ciò che distingue un programma sostenibile da uno vulnerabile.

Non trascurare il giudizio umano. I punteggi servono a orientare discussioni e decisioni strutturate; non dovrebbero fungere da soglie automatiche e arbitrarie. Ciò migliora la qualità delle decisioni e riduce il rischio di applicare meccanicamente una soglia indifendibile.

Errori comuni da evitare

L'utilizzo di uno strumento non convalidato. Molti strumenti di valutazione della personalità disponibili in commercio non dispongono di prove pubblicate relative alla validità di criterio, di dati normativi adeguati o di analisi relative agli impatti negativi. L'utilizzo di uno strumento non convalidato espone l'organizzazione a contestazioni legali e produce dati sui quali non è possibile fare affidamento per migliorare l'accuratezza delle assunzioni.

Ignorare l’impatto negativo. Prima dell’implementazione, i test di valutazione della personalità dovrebbero essere sottoposti a verifica per individuare eventuali differenze nei punteggi a livello di gruppo. Il fornitore dello strumento dovrebbe fornire analisi relative all’impatto negativo, mentre l’organizzazione dovrebbe condurre le proprie analisi quando il test viene implementato su larga scala. Un basso impatto negativo, unito a una validità significativa, è lo standard da richiedere (Morgeson et al., 2007; Ones et al., 2007).

Considerare la personalità come un giudizio definitivo. Un profilo della personalità descrive tendenze comportamentali stabili. Non determina ciò che una persona può imparare, come si svilupperà o cosa è in grado di realizzare. I dati relativi alla personalità costituiscono uno degli elementi strutturati che concorrono alla decisione di assunzione, non un giudizio definitivo sull’idoneità.

In che modo Deeper Signals supporta questo processo

Il Core Drivers Diagnostic è stato progettato specificamente per soddisfare i criteri che rendono la valutazione della personalità giustificabile ai fini dell’assunzione. Si basa sul Modello dei Cinque Fattori, è normato su un campione di oltre 150.000 adulti lavoratori a livello globale e presenta coefficienti di affidabilità compresi tra 0,68 e 0,82 sulle sue sei scale. La validità di criterio è stata dimostrata rispetto alle prestazioni lavorative valutate dai manager, alle prestazioni contestuali, all’impegno lavorativo e ai comportamenti lavorativi controproducenti. Nelle analisi sull’impatto negativo disponibili, i rapporti di impatto si attestano pari o superiori alla soglia di screening di quattro quinti (0,80) indipendentemente da genere, età ed etnia, e Deeper Signals supporta i clienti nel monitoraggio dell’impatto nelle loro implementazioni.

I candidati completano la valutazione in meno di dieci minuti e ricevono un rapporto di feedback che possono leggere e utilizzare come base per agire, fornendo all’azienda che assume dati strutturati e comparabili e offrendo ai candidati un risultato realmente utile per la loro crescita professionale.

Domande frequenti

In quale fase del processo di selezione è opportuno ricorrere a una valutazione della personalità?

‍Dopouna prima selezione delle candidature e prima o parallelamente a un colloquio strutturato. Questo approccio massimizza il contributo della valutazione al processo decisionale di selezione, preservando al contempo l'esperienza del candidato.

I test di personalità possono essere utilizzati come unico criterio per una decisione di assunzione?

‍No. I test di valutazione della personalità dovrebbero costituire una delle componenti di un processo di selezione basato su più criteri. Non è consigliabile utilizzare un unico strumento come unica base per decisioni di assunzione di grande rilevanza.

Come faccio a sapere se un test di valutazione della personalità è valido per i miei ruoli?

‍Richiedereil manuale tecnico e verificare che esso attesti la validità dei criteri rispetto ai risultati di rendimento sul lavoro, coefficienti di affidabilità superiori a 0,70, un campione normativo rappresentativo e analisi degli impatti negativi. Se tale documentazione non è disponibile, considerare la validità dello strumento come non confermata.

Come posso utilizzare un test di valutazione della personalità in modo responsabile e giustificabile?

‍Attenersiagli standard professionali consolidati, che consentono anche di gestire il rischio legale. Iniziare con un’analisi del lavoro che identifichi quali caratteristiche siano rilevanti per il ruolo, utilizzare uno strumento con affidabilità e validità documentate, eseguire e monitorare l’analisi dell’impatto negativo anziché limitarsi a verificarla una sola volta, convalidare a livello locale laddove le dimensioni del campione lo consentano (e fare affidamento sulle prove di generalizzazione della validità fornite dall’editore laddove ciò non sia possibile), mantenere il processo standardizzato e documentato, e utilizzare i punteggi per orientare il giudizio umano anziché come soglie automatiche. Questi passaggi sono conformi alle Linee guida uniformi (EEOC, 1978), ai Principi SIOP (2018) e agli Standard (AERA, APA e NCME, 2014). Utilizzata in questo modo, una valutazione della personalità convalidata riduce il rischio sostituendo i giudizi incoerenti dei colloqui con un processo documentato, standardizzato e verificabile. Il rischio deriva invece dalla situazione opposta: strumenti non convalidati, assenza di analisi dell’impatto negativo, mancanza di analisi del lavoro o utilizzo dei dati sulla personalità come unico criterio di selezione.

In che modo i responsabili delle assunzioni dovrebbero essere formati all’uso dei dati relativi alle valutazioni della personalità?

‍I responsabili delle assunzionidovrebbero comprendere cosa misura ciascuna dimensione, quali dimensioni sono rilevanti per il ruolo sulla base di una precedente analisi del lavoro, come interpretare un punteggio continuo rispetto al gruppo di riferimento e come utilizzare il profilo per elaborare domande strutturate per il colloquio, piuttosto che per sostituirle.

Ultima revisione a cura del dott. Reece Akhtar — giugno 2026

Riferimenti

Barrick, M. R. e Mount, M. K. (1991). Le cinque grandi dimensioni della personalità e le prestazioni lavorative: una meta-analisi. Personnel Psychology, 44(1), 1–26.

Salgado, J. F. (1997). Il modello a cinque fattori della personalità e le prestazioni lavorative nella Comunità Europea. Journal of Applied Psychology, 82(1), 30–43.

Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R., Murphy, K. e Schmitt, N. (2007). Una nuova riflessione sull’uso dei test di personalità nei contesti di selezione del personale. Personnel Psychology, 60(4), 683–729.

Ones, D. S., Dilchert, S., Viswesvaran, C. e Judge, T. A. (2007). A sostegno della valutazione della personalità in ambito organizzativo. Personnel Psychology, 60(4), 995–1027.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). La validità e l’utilità dei metodi di selezione nella psicologia del personale: implicazioni pratiche e teoriche dei risultati di 85 anni di ricerca. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262

Hausknecht, J. P., Day, D. V. e Thomas, S. C. (2004). Le reazioni dei candidati alle procedure di selezione: un modello aggiornato e una meta-analisi. Personnel Psychology, 57(3), 639–683.

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