Che cos’è il “derailment” nella leadership e come si può prevenire?

Nella psicologia scientifica e industriale-organizzativa, il “derailment” della leadership è definito come il processo attraverso il quale un leader ad alto potenziale, che in precedenza aveva ottenuto successo, subisce involontariamente una battuta d’arresto, raggiunge una fase di stallo, viene retrocesso o licenziato perché il suo stile comportamentale o le sue caratteristiche personali non si adattano più alle esigenze lavorative più elevate. Il meccanismo fondamentale in questa definizione è l’adattamento, non il fallimento. Lo stile comportamentale di un leader non è necessariamente cambiato. Ciò che è cambiato è il livello di complessità, la portata e le esigenze interpersonali che il ruolo ora richiede, e lo stile del leader non è più in linea con esse.

Da dove proviene la ricerca

McCall e Lombardo (1983), in uno studio di riferimento condotto presso il Center for Creative Leadership, hanno esaminato i motivi per cui alcuni dirigenti, un tempo considerati ad alto potenziale, hanno subito una battuta d’arresto, hanno raggiunto un plateau, sono stati retrocessi o hanno perso il posto di lavoro. La loro ricerca ha individuato specifici modelli comportamentali alla base di tali fallimenti, in particolare la mancanza di sensibilità interpersonale, l’incapacità di costruire e guidare un team, l’arroganza e l’incapacità di adattarsi alla maggiore complessità dei ruoli di livello più elevato.

L’intuizione centrale di questa ricerca è proprio quella che emerge dalla definizione scientifica. Ai leader che hanno perso la rotta non mancavano le capacità di base. Avevano avuto successo ai livelli precedenti utilizzando uno specifico stile comportamentale. Quello stesso stile, rimasto immutato, non era più adeguato alle esigenze di un ruolo di livello più elevato, che in genere richiede una visione strategica più ampia, una maggiore delega, una maggiore sensibilità politica e una maggiore tolleranza all’ambiguità rispetto ai ruoli che lo hanno preceduto.

Perché è la forma fisica, e non il talento, il meccanismo fondamentale

La definizione scientifica di “deragliamento” ridefinisce il problema, allontanandolo da una semplice narrazione incentrata su individui imperfetti e orientandolo verso una discrepanza strutturale tra lo stile comportamentale e le esigenze lavorative. Questa distinzione è importante perché modifica ciò che la prevenzione richiede effettivamente.

Un leader con uno stile altamente direttivo e attento ai dettagli può eccellere in un ruolo che richiede un’esecuzione rigorosa e una stretta supervisione di un piccolo team. Quando quello stesso leader passa a ricoprire un ruolo che richiede delega, ambiguità strategica e capacità di influenzare un’organizzazione molto più ampia, lo stesso identico stile diventa un ostacolo. Il leader non è peggiorato. È il lavoro che è cambiato, mentre il suo stile non si è adattato di conseguenza.

Ciò è in linea con quanto emerge dalla ricerca sulla personalità riguardo all’espressione dei tratti in senso più ampio. Un tratto come un’elevata coscienziosità o un’elevata motivazione non è né intrinsecamente positivo né intrinsecamente negativo. Il suo valore dipende interamente dal fatto che la specifica espressione comportamentale di quel tratto corrisponda a ciò che il ruolo attuale richiede effettivamente. Judge, Bono, Ilies e Gerhardt (2002), in una revisione meta-analitica esaustiva, hanno stabilito che determinati tratti della personalità, in particolare l’estroversione e la coscienziosità, predicono l’ascesa alla leadership in ruoli di livello più elevato. La stessa revisione chiarisce che l’ascesa e l’efficacia a un nuovo livello di maggiore impegno non sono garantite dagli stessi tratti che hanno determinato il successo iniziale.

Il ruolo dei tratti di personalità legati al lato oscuro

Hogan e Hogan (2001), in un’influente analisi della leadership dal punto di vista di quello che definiscono “il lato oscuro”, hanno sostenuto che alcune tendenze della personalità risultano invisibili o addirittura attraenti nelle prime fasi della carriera e durante i colloqui di lavoro, ma diventano sempre meno adatte man mano che le esigenze lavorative si orientano verso una maggiore complessità interpersonale e un maggiore scrutinio.

O'Boyle, Forsyth, Banks e McDaniel (2012), in una meta-analisi sui tratti di personalità “oscuri” e sul comportamento sul posto di lavoro, hanno stabilito che il narcisismo predice il fallimento a lungo termine della leadership e comportamenti lavorativi controproducenti. Sebbene i loro dati mostrino che questi tratti stabili vengono spesso scambiati per carisma e sicurezza iniziali, la letteratura più ampia sulla leadership conferma che ciò opera attraverso un meccanismo di fallimento basato sull’adattamento. I tratti del leader rimangono costanti, creando un disallineamento sempre più marcato man mano che questi sale a livelli più elevati di autorità, caratterizzati da esigenze interpersonali ed etiche più rigorose.

Perché la consapevolezza di sé è il fattore protettivo fondamentale

Se il “deragliamento” è un problema di inadeguatezza tra lo stile comportamentale e le mutevoli esigenze lavorative, allora la capacità di un leader di riconoscere quando il proprio stile non è più adeguato al ruolo è il fattore protettivo più diretto a sua disposizione. Un leader che non si rende conto che il proprio stile direttivo, storicamente efficace, sta ora creando attriti su scala più ampia non è in grado di adeguarsi, poiché non percepisce un problema di inadeguatezza che necessiti di una soluzione.

Ciò collega direttamente il deragliamento alla ricerca sul divario tra la valutazione di sé e quella degli altri. I leader con una percezione di sé gonfiata, che valutano la propria efficacia ben al di sopra di come gli altri li valutano, sono sia più propensi a mantenere uno stile ormai superato in un ruolo in cui non è più adeguato, sia meno propensi ad agire sulla base dei feedback che segnalano tale disallineamento. Un'accurata consapevolezza di sé non modifica i tratti fondamentali di un leader, ma gli fornisce le informazioni necessarie per riconoscere quando il proprio stile deve evolversi di pari passo con il proprio ruolo.

Come prevenire il deragliamento

In occasione di ogni promozione, valutate l’idoneità della persona, non solo le sue capacità. Prima di promuovere un leader, valutate non solo se è competente, ma anche se il suo specifico stile comportamentale è in linea con le esigenze del nuovo ruolo. Un leader che si è distinto per la sua capacità di dare direttive potrebbe aver bisogno di un sostegno esplicito per sviluppare le capacità di delega e la tolleranza all’ambiguità strategica prima o immediatamente dopo la promozione.

Integrare in modo specifico un feedback strutturato e multi-valutatore nelle transizioni di leadership. Poiché il fallimento deriva da una discrepanza non individuata tra lo stile e le esigenze, il feedback a 360 gradi condotto in occasione delle principali transizioni di ruolo è uno degli strumenti più diretti per individuare un problema di compatibilità emergente prima che si trasformi in una crisi.

Considerate i passaggi di ruolo come opportunità di crescita, non solo come ricompense. La ricerca originale di McCall e Lombardo ha evidenziato che molte organizzazioni concedono le promozioni basandosi esclusivamente sui risultati passati, senza preparare i leader alle differenze tra le esigenze specifiche del nuovo ruolo e quelle che hanno permesso loro di ottenere la promozione. Un coaching esplicito dedicato alla transizione colma questa lacuna.

Presta attenzione ai comportamenti che un tempo rappresentavano un punto di forza e che ora stanno diventando fonte di attrito. Una discrepanza nello stile di leadership spesso si manifesta inizialmente sotto forma di attrito, lamentele o calo delle prestazioni del team, che sembrano sproporzionati rispetto al talento intrinseco del leader. Questo è spesso il primo segnale visibile che uno stile, un tempo efficace, non è più adeguato alle esigenze attuali.

Come Deeper Signals affronta il rischio di deragliamento

In Deeper Signals, ogni rapporto sui “Core Drivers” abbina ogni punto di forza della personalità al relativo “Core Risk”, ovvero il modo specifico in cui quel punto di forza può generare attrito o prestazioni insufficienti in determinate condizioni. L’espressione di un tratto non è fissa. Essa varia a seconda del contesto in cui opera un leader, e cambia maggiormente in condizioni di forte stress, alta posta in gioco o elevata ambiguità, proprio quelle condizioni che i ruoli dirigenziali di alto livello tendono a creare con maggiore frequenza.

L’impulso direttivo di un leader può apparire come deciso ed efficace in periodi tranquilli e ben strutturati, ma lo stesso tratto può sfociare in comportamenti prepotenti o sprezzanti non appena la pressione aumenta e il margine di errore si riduce. Ecco perché i “Core Risks” non rappresentano una previsione fissa di ciò che una persona farà. Essi descrivono la specifica tendenza comportamentale che con maggiore probabilità emergerà quando aumentano lo stress, il controllo o l’ambiguità, ovvero proprio nei momenti in cui il rischio di deragliamento è più elevato.

La diagnostica dei “Core Drivers” offre ai leader e ai loro coach una mappa specifica e basata su dati concreti che indica quali punti di forza sono più suscettibili di trasformarsi in un “Core Risk” in situazioni di pressione, anziché un elenco generico delle modalità di fallimento della leadership.

Domande frequenti

Il fallimento della leadership è causato da una mancanza di talento?

‍No. La definizione scientifica esclude espressamente questa spiegazione. Il “derailment” si verifica quando lo stile comportamentale di un leader che in precedenza aveva ottenuto risultati positivi non è più adeguato alle crescenti esigenze lavorative, non perché le sue capacità di base siano diminuite.

Un leader che ha commesso un errore grave può riprendersi?

‍Sì, in molti casi. Poiché il fallimento riflette un problema di inadeguatezza piuttosto che una carenza intrinseca, i leader che ricevono un feedback diretto, sviluppano un’accurata consapevolezza di sé e adattano il proprio stile alle nuove esigenze possono riprendersi e, di fatto, lo fanno, soprattutto quando l’inadeguatezza viene individuata tempestivamente.

Il deragliamento equivale a una prestazione scadente?

‍Nonproprio. Molti leader che hanno subito un “derailment” vantano ottime prestazioni tecniche e un solido curriculum ai livelli gerarchici inferiori. Il termine “derailment” descrive specificamente una discrepanza che emerge con l’aumentare delle esigenze lavorative, motivo per cui spesso non è visibile finché il leader non ha già assunto un ruolo di maggiore responsabilità.

Qual è il primo segnale di allarme che indica un problema di forma fisica?

‍Unodei segnali di allarme più precoci e affidabili è ilcrescente divario tra l’immagine che un leader ha di sé e il modo in cui il suo team, i colleghi e il proprio superiore percepiscono il suo stile di leadership nel nuovo ruolo di responsabilità.

I professionisti di alto livello sono più o meno inclini a perdere il controllo?

‍Anche i professionisti di alto livellonon ne sono immuni e, per certi versi, potrebbero essere esposti a un rischio maggiore, proprio perché lo stile che ha determinato il loro successo iniziale è quello che tendono ad adottare, anziché rivalutarlo, quando assumono ruoli con esigenze fondamentalmente diverse.

Ultima revisione a cura del dott. Reece Akhtar — giugno 2026

Riferimenti

McCall, M. W. e Lombardo, M. M. (1983). Off the Track: Perché e come i dirigenti di successo perdono la rotta. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Valutazione della leadership: uno sguardo dal lato oscuro. International Journal of Selection and Assessment, 9(1-2), 40–51.

O'Boyle, E. H., Forsyth, D. R., Banks, G. C. e McDaniel, M. A. (2012). Una meta-analisi della Triade Oscura e del comportamento lavorativo: una prospettiva di scambio sociale. Journal of Applied Psychology, 97(3), 557–579.

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. e Gerhardt, M. W. (2002). Personalità e leadership: una rassegna qualitativa e quantitativa. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.

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