Che cos’è uno stile di leadership? Una panoramica sui diversi tipi

Uno stile di leadership è un modello comportamentale coerente che un leader adotta per guidare, motivare e influenzare le persone che dirige. Il quadro scientifico moderno per la comprensione degli stili di leadership risale a una specifica distinzione concettuale che è stata verificata, ampliata e perfezionata nel corso di oltre quattro decenni di ricerca organizzativa. Comprendere questo quadro, piuttosto che i numerosi elenchi informali di stili che circolano nella letteratura aziendale divulgativa, offre ai leader e alle organizzazioni una base più fondata su dati concreti per riflettere sul comportamento di leadership.

Da dove nasce il Modern Framework

Burns (1978) ha introdotto la distinzione che ancora oggi costituisce il fondamento della maggior parte delle ricerche sulla leadership scientifica: leadership transazionale contro leadership trasformazionale. La leadership transazionale opera attraverso un rapporto di scambio. Il leader chiarisce le aspettative, offre ricompense per il loro raggiungimento e applica conseguenze quando le prestazioni non sono all’altezza. La leadership trasformazionale opera in modo diverso. Il leader ispira i propri collaboratori a superare le prestazioni che ci si aspetta da loro, collegando il loro lavoro a una visione, uno scopo o un insieme di valori più ampi.

La distinzione originaria di Burns è stata elaborata principalmente nel contesto della leadership politica, ma è stata rapidamente adattata ai contesti organizzativi poiché coglieva un aspetto davvero importante: i leader si differenziano non solo per ciò che chiedono alle persone di fare, ma anche per il meccanismo psicologico attraverso il quale generano motivazione e impegno.

L'estensione di Bass: le componenti della leadership trasformazionale

Bass (1985) ha ripreso la distinzione concettuale di Burns e l'ha trasformata in un modello operativo e misurabile, adatto alla ricerca organizzativa. Bass ha individuato quattro componenti specifiche della leadership trasformazionale che potevano essere osservate e valutate.

• L'influenza idealizzata, spesso definita come carisma, descrive un leader che funge da modello di riferimento che i seguaci desiderano emulare, instaurando fiducia e rispetto attraverso un comportamento coerente e guidato dai valori.
• La motivazione ispiratrice descrive la capacità del leader di definire una visione convincente e di comunicarla in modo tale da suscitare entusiasmo e creare un obiettivo comune.
• Per "stimolo intellettuale " si intende un leader che spinge i propri collaboratori a mettere in discussione i preconcetti, ad affrontare i problemi in modo creativo e a pensare in modo autonomo.
• Per "approccio personalizzato " si intende l'attenzione alle esigenze specifiche, ai punti di forza e al percorso di crescita di ciascun membro del team, anziché considerare il team come un gruppo omogeneo.

Bass ha inoltre perfezionato l'aspetto transazionale del modello, distinguendo la ricompensa contingente — uno scambio costruttivo in cui il leader offre riconoscimento o risorse per il raggiungimento delle aspettative concordate — dalla gestione per eccezione, uno stile più correttivo incentrato sull'identificazione e la risoluzione delle deviazioni dagli standard.

Il modello di leadership a tutto campo di Avolio

Avolio (1999) ha integrato i lavori di Burns e Bass in quello che è diventato noto come il “Modello di leadership a gamma completa”, aggiungendo una terza categoria che i modelli precedenti avevano in gran parte trascurato: la leadership di tipo “laissez-faire”. Questo stile descrive un leader passivo, che evita di prendere decisioni e si sottrae in gran parte alle responsabilità di leadership.

Il modello “Full Range” dispone questi tre stili su un continuum che va dal meno al più attivo ed efficace in media: il “laissez-faire” a un’estremità, quello transazionale al centro e quello trasformazionale all’altra. Non si tratta di una gerarchia rigida in ogni situazione, poiché comportamenti transazionali come la ricompensa contingente rimangono utili e necessari anche nei leader altamente trasformazionali. Tuttavia, il modello offre a ricercatori e professionisti un approccio strutturato per valutare l’intera gamma di comportamenti di leadership che una persona mette in atto, anziché considerare la leadership come un unico stile indifferenziato.

Cosa emerge dai dati della meta-analisi

Judge e Piccolo (2004) hanno condotto l’analisi meta-analitica definitiva sulla validità relativa della leadership trasformazionale e transazionale, sintetizzando decenni di ricerche accumulate utilizzando il modello Full Range. La loro analisi ha evidenziato che, in tutti gli studi esaminati, la leadership trasformazionale mostrava relazioni positive forti e costanti con l’efficacia del leader, la soddisfazione lavorativa dei collaboratori e la loro motivazione.

Anche la ricompensa contingente, la componente transazionale costruttiva, ha mostrato relazioni positive significative con questi esiti; in alcune analisi, tali relazioni sono risultate quasi altrettanto forti quanto la leadership trasformazionale stessa. Questo risultato è importante perché corregge una comune semplificazione eccessiva: la leadership transazionale non è semplicemente la controparte inferiore della leadership trasformazionale. Il comportamento transazionale specifico è rilevante. La ricompensa contingente, erogata in modo costruttivo, è di per sé un comportamento di leadership genuinamente efficace.

Sia la gestione per eccezione che la leadership di tipo “laissez-faire” hanno mostrato relazioni più deboli o negative con i risultati oggetto dello studio, confermando che gli approcci di leadership passivi e puramente correttivi sono meno efficaci sia della leadership trasformazionale che dello scambio transazionale costruttivo.

Oltre il modello a gamma completa

Nella letteratura aziendale di divulgazione circolano molti altri modelli di leadership, tra cui la leadership di servizio, la leadership autentica e la leadership situazionale. Questi modelli spesso mettono in luce distinzioni comportamentali realmente utili, ma in genere si basano su una base empirica più limitata e meno ampiamente convalidata rispetto al modello trasformazionale-transazionale-laissez-faire testato da Judge e Piccolo (2004).

Le organizzazioni che valutano programmi di sviluppo della leadership o strumenti di valutazione basati su un quadro di riferimento specifico relativo agli stili di leadership dovrebbero chiedersi quali prove di validità meta-analitiche esistano per quel particolare quadro di riferimento, anziché dare per scontato che tutti i modelli di stile di leadership abbiano lo stesso peso scientifico.

In che modo Deeper Signals aiuta i leader a comprendere il proprio stile

In Deeper Signals, lo stile di leadership è inteso come espressione della personalità e dei valori sottostanti di un leader, piuttosto che come una categoria fissa a cui una persona viene assegnata. Il Core Drivers Diagnostic misura le dimensioni della personalità che predicono quali comportamenti di leadership risulteranno naturali per una persona. Livelli più elevati di estroversione e apertura alle esperienze sono associati ai comportamenti ispiratori e intellettualmente stimolanti, fondamentali per la leadership trasformazionale. Un livello più elevato di coscienziosità favorisce la coerenza e la costanza necessarie alla leadership transazionale costruttiva, in particolare alla ricompensa contingente.

La “Core Values Diagnostic” aggiunge la dimensione motivazionale alla base di questi comportamenti. Un leader guidato dai valori della crescita e dell’impatto è più propenso a investire nell’attenzione personalizzata e nella definizione di una visione che la leadership trasformazionale richiede, mentre un leader guidato dai valori della stabilità e della struttura potrebbe orientarsi più naturalmente verso la coerenza di uno scambio transazionale costruttivo. Nessuno dei due orientamenti è migliore dell’altro. Ciascuno definisce uno stile di leadership diverso, ma ugualmente legittimo.

Da queste due valutazioni di base, Deeper Signals ricava competenze comportamentali specifiche, tra cui l’influenza, la comunicazione e il pensiero strategico, che si allineano direttamente alle componenti trasformazionali di Bass (1985) e al continuum a gamma completa di Avolio (1999). Ciò offre ai leader un quadro preciso e basato su dati concreti di quali comportamenti di leadership siano naturali, data la loro personalità e i loro valori, e quali richiedano invece una pratica più mirata, anziché sentirsi semplicemente definire come “leader trasformazionale” o “leader transazionale” in quanto identità fissa.

Domande frequenti

La leadership trasformazionale è sempre migliore della leadership transazionale?

‍Nonsotto tutti gli aspetti. Judge e Piccolo (2004) hanno riscontrato che la leadership trasformazionale presenta le correlazioni complessive più forti con l’efficacia e la soddisfazione, ma anche la ricompensa contingente, un comportamento transazionale, ha mostrato effetti positivi significativi. I leader efficaci combinano in genere una visione trasformazionale con un’attuazione transazionale costruttiva.

Un leader può avere più di uno stile di leadership?

‍Sì. Il Modello di leadership a gamma completa considera i comportamenti trasformazionali e transazionali come complementari anziché mutuamente esclusivi. I leader più efficaci mostrano un comportamento trasformazionale significativo insieme a un comportamento transazionale costruttivo, come la ricompensa contingente, anziché affidarsi esclusivamente a un unico stile.

La leadership di tipo “laissez-faire” è mai efficace?

‍Idati dimostrano costantemente che lo stile di leadership “laissez-faire”, definito come l’evitamento passivo delle responsabilità di leadership, è associato a esiti negativi. Ciò è ben diverso dal delegare deliberatamente l’autonomia a un team altamente competente, che rappresenta una scelta di leadership attiva piuttosto che un’abdicazione dalla leadership.

È possibile cambiare o sviluppare il proprio stile di leadership?

‍Sì, in misura significativa. Sebbene lo stile di leadership sia influenzato da tratti di personalità di fondo relativamente stabili, alcuni comportamenti specifici di tipo trasformazionale e transazionale – come articolare una visione, fornire un feedback personalizzato o elargire ricompense contingenti in modo coerente – possono essere appresi e messi in pratica.

Come viene misurato lo stile di leadership nella ricerca?

‍Lostrumento più diffuso è il Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), sviluppato da Bass e Avolio, che misura i comportamenti specifici di tipo trasformazionale, transazionale e laissez-faire descritti nel Modello di leadership a gamma completa attraverso valutazioni fornite dai collaboratori, dai colleghi o dallo stesso leader.

Ultima revisione a cura del dott. Reece Akhtar — giugno 2026

Riferimenti

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Bass, B. M. (1985). Leadership e prestazioni oltre le aspettative. New York: Free Press.

Avolio, B. J. (1999). Full Leadership Development: Building the Vital Forces in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Leadership trasformazionale e transazionale: una verifica meta-analitica della loro validità relativa. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.

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