"Wayne, ti sbagli, ti sbagli, ti sbagli ed ecco perché".

Se sentiste queste parole durante un ritiro fuori sede per il gruppo dirigente della vostra organizzazione, cosa vi direbbe sulle possibilità dell'azienda? Comincereste a cercare un lavoro? Perché è evidente che non vanno d'accordo e che, lottando per il controllo, faranno fallire l'azienda.

In quanto coach di leadership, ne sarei tranquillamente felice. Nella mia carriera ho avuto la fortuna di allenare un discreto numero di team di leadership. Ricordo in particolare il mio primo, il gruppo di dirigenti in crisi che dirigeva Wang Labs NZ, un'azienda la cui casa madre statunitense è andata in bancarotta per Chapter 11 un mese o due dopo il mio inizio.

La buona notizia è che nei cinque anni successivi il team è riuscito a reinventare completamente l'azienda NZ, che ha prosperato prima di essere acquisita. Ma il viaggio è stato acrimonioso, intenso, quasi violento, e allo stesso tempo molto spesso amorevole.

Il team condivideva una missione profondamente sentita: salvare qualcosa di più grande di loro, preservare il sostentamento del personale e, infine, vincere. Hanno discusso, parlato, si sono tenuti in considerazione l'un l'altro e si sono fatti coraggio a vicenda quando le cose erano difficili. Ne è scaturito uno sforzo collettivo profondamente impegnato e pienamente vissuto. Credevo che tutti i team senior fossero così.

Da allora, nei circa 30 team con cui ho lavorato personalmente, la realtà è molto diversa (soprattutto nelle organizzazioni governative). Obiettivi poco chiari, monitoraggio disordinato delle prestazioni, indecisione, passività educata, protezione delle patch e riluttanza a prendere decisioni sono più vicini alla norma. Ho osservato che ciò è dovuto al fatto che, in gran parte, i membri del team lavorano molto duramente per andare d'accordo tra loro e ancora più duramente per non far arrabbiare la barca o turbare i sentimenti di qualcun altro. Devo però essere chiaro: l'armonia nel team non porta ad alte prestazioni.

Gli studi confermano la mia esperienza nei laboratori Wang: La vittoria esercita un'influenza più forte sulla coesione di quanto la coesione non abbia sulle prestazioni. Molti team sembrano essere governati più dai "non fare" che dai "fare": Non agitare le acque, non offendere il capo mettendo in discussione il suo pensiero, non ammettere gli errori, non prendere decisioni, non essere chiamati a rispondere. Per un esempio esilarante e reale, guardate il programma della BBC Twenty Twelve.

L'armonia di gruppo non è sbagliata, di per sé. Più di uno studio ha rilevato che le squadre che vanno d'accordo tra loro influiscono positivamente sulle prestazioni delle squadre sportive. Ma solo fino a un certo punto. Le squadre che non si sfidano mai finiscono in quello che viene definito "pensiero di gruppo", che limita la creatività del gruppo.

Ma come fare per interrompere i team compiacenti e troppo accomodanti e costruire un team potente e creativo? Provate queste quattro tattiche.

Aumentare la diversità

Uno dei risultati è che le imprese con una percentuale maggiore di donne manager hanno registrato rendimenti del capitale proprio e del fatturato più elevati rispetto alle imprese con soli uomini.

McKinsey ha scoperto che le società europee quotate in borsa hanno più successo quando il loro management e i loro consigli di amministrazione sono più diversificati. I team cognitivamente diversi - personalità e valori differenti - producono più idee.

Aumentare l'incertezza

Le ricerche hanno dimostrato che l'incertezza del compito genera più idee. Invece di iniziare con un compito o un'azione definiti, iniziate con una serie di domande. Oppure immaginate uno stato finale quasi impossibile e iniziate a discutere i percorsi per raggiungerlo.

Limitare le risorse

Il successo e la felicità rappresentano una minaccia maggiore per le aziende rispetto a un grado moderato di insoddisfazione o difficoltà.

I team sono spesso più creativi quando hanno meno risorse piuttosto che più. Le risorse possono essere tangibili, come denaro, persone e strumenti. Ma possono anche significare tempo: il festival del cinema di 48 ore o gli hackathon della società di software Atlassian dimostrano che lavorare con scadenze folli significa reinventare il normale modo di fare le cose.

La sicurezza psicologica non è un fine, è un mezzo

Le innovazioni più significative nella storia della civiltà sono state il prodotto di menti insoddisfatte: Persone che non erano soddisfatte dell'ordine attuale delle cose e hanno cercato di sconvolgerlo.

I bravi leader creano ambienti in cui è sicuro parlare e contestare. I processi espliciti possono aiutare: Alcuni militari giocano a impersonare forze ostili per mettere a nudo le proprie debolezze (il cosiddetto red teaming). Nel nostro lavoro su grandi progetti infrastrutturali, i consulenti di Winsborough ricorrono spesso a un'autopsia, immaginando un futuro in cui il progetto fallisce e poi lavorando a ritroso per affrontare questi problemi nella pianificazione attuale.

Ant Howard, il CEO di Wang, amava sottolineare che qualsiasi team di leadership sembra buono quando le cose vanno bene, ma che i grandi team si rivelano solo quando le cose vanno male.

Iniziate subito a imparare a combattere.

‍Nota: Questo articolo è stato pubblicato originariamente su Stuff.co.nz