Nel 2009 sia Tesla che SpaceX hanno rischiato di fallire. I primi tre razzi si sono schiantati al momento del decollo e a Tesla è rimasto solo un mese del denaro ricavato dai depositi versati per le auto che non poteva consegnare.
Secondo Elon Musk, il fondatore di entrambe le aziende, è andato all-in. Ha preso in prestito milioni dal proprio conto e ha convinto gli investitori a fare altrettanto. Musk ha dichiarato: "Mi sono sentito come se mi avessero portato davanti al plotone d'esecuzione e mi avessero bendato, poi hanno sparato con le pistole, che hanno fatto clic. Non sono usciti proiettili. E poi ti lasciano libero. Certo, è una sensazione fantastica. Ma sei piuttosto nervoso".
Da allora le aziende di Musk sono andate di bene in meglio. Nonostante produca meno dell'1% di tutte le auto prodotte, Tesla è l'azienda automobilistica di maggior valore al mondo con 700 miliardi di dollari, più di Daimler, GM, Toyota, Ford e VW messe insieme. Nel frattempo, SpaceX ha fatto progredire in modo significativo i viaggi nello spazio e la tecnologia dei razzi riutilizzabili. Da qualsiasi punto di vista, Musk ha raggiunto risultati notevoli.
Ma continuo a chiedermi: quanto potrebbe ottenere di più se fosse, come posso dire gentilmente, meno tossico come leader?
Secondo quanto riportato, Musk può essere irascibile, capriccioso e irragionevole. Intorno al 2016 Musk si è rivolto agli ingegneri incaricati di far funzionare la catena di montaggio della Model 3 dicendo loro che il loro lavoro era "una merda completa" e ha gridato "Che cazzo state facendo per aggiustare la mia dannata linea". Un ingegnere si è licenziato all'istante. Altri resoconti indicano i suoi licenziamenti d'impeto, e a volte diceva: "Oggi devo licenziare qualcuno, lo faccio e basta. Devo licenziare qualcuno". Ironia della sorte, perché Musk promuove anche la "regola del non fare lo stronzo" del Prof. Robert Sutton quando parla della cultura di SpaceX.
Sebbene il comportamento tossico possa essere drammatico, basti pensare a Gordon Ramsay che si scaglia contro un concorrente di cucina o al fratello di Travis Kalanick, spesso è molto più banale: una porzione quotidiana di comportamento sconsiderato. È lasciare il personale in sospeso per una decisione e poi incolparlo per l'inazione o per cose fuori dal suo controllo. È l'aspettativa che si possa riprogrammare la propria giornata per fare una riunione urgente con il capo, ma poi si viene ignorati perché "c'è stato un imprevisto". È sentirsi dire che si è cattivi, inutili e non buoni di fronte agli altri.
La leadership tossica è negativa non solo per il suo impatto sul benessere, ma anche per l'impatto negativo sulle prestazioni: si consideri che l'impatto economico di evitare un lavoratore tossico è due volte superiore a quello dell'assunzione di un lavoratore eccellente. Esistono inoltre prove scientifiche schiaccianti che dimostrano come una cattiva leadership provochi alienazione organizzativa, conflitti di ruolo, ingiustizia, atteggiamenti lavorativi peggiori tra i diretti interessati e riduca la soddisfazione, l'impegno e la motivazione sul lavoro.
Al contrario, esistono numerose prove che dimostrano che gli ambienti di lavoro psicologicamente sicuri possono produrre risultati straordinari. Google ha dimostrato, nel suo studio sui team più produttivi, che le prestazioni arrivano quando la dinamica è inclusiva e sicura. I manager che si dimostrano attenti al personale hanno dipendenti più produttivi che riferiscono un più forte senso di appartenenza al lavoro. Le idee fioriscono e le aziende ottengono risultati migliori. Come dice il proverbio, un team guidato dalla paura vi darà le mani, ma non vi darà il cuore.
In definitiva, la leadership tossica crea un costo di opportunità - idee che sarebbero state presentate, problemi identificati in anticipo, relazioni che avrebbero potuto creare nuove opportunità - che si accumula perché le persone hanno paura di parlare. Fortunatamente, possiamo fare molto per arginare e sradicare la leadership tossica dalle nostre organizzazioni.
- In primo luogo, dobbiamo valutare rigorosamente i talenti e il carattere di una persona prima di promuoverla a posizioni di potere. Questo significa abbandonare l'intuito e uscire dall'eco-camera delle nostre reti, e usare prove e dati per valutare in modo equo e scientifico la capacità di leadership di una persona.
- In secondo luogo, dobbiamo mettere in discussione le nostre concezioni stereotipate di ciò che rende un leader. Come osserva il mio collega Tomas Chamorro-Premuzic, si tratta di archetipi tipicamente ipermaschili, narcisisti, troppo sicuri di sé e che privilegiano il carisma rispetto alle capacità. Se valorizziamo e promuoviamo leader più umili, empatici e premurosi, non solo saremo premiati con leader più competenti, ma avremo anche una maggiore rappresentanza di genere nelle posizioni più alte.
- Infine, dobbiamo lavorare insieme per creare una cultura per noi stessi e per i nostri colleghi che si opponga ai prepotenti e valorizzi l'integrità e l'umiltà. Prima iniziamo a chiedere ai nostri leader di rispettare standard più elevati, meno leader tossici faranno deragliare le nostre istituzioni, le nostre carriere e il nostro benessere.
Secondo quanto riferito, Musk "odia" essere il CEO di Tesla. Forse non dovrebbe esserlo.
