Nel 2009 sia Tesla che SpaceX hanno rischiato di fallire. I primi tre razzi si sono schiantati al momento del decollo e a Tesla è rimasto solo un mese del denaro ricavato dai depositi versati per le auto che non poteva consegnare. 

Secondo Elon Musk, il fondatore di entrambe le aziende, è andato all-in. Ha preso in prestito milioni dal proprio conto e ha convinto gli investitori a fare altrettanto. Musk ha dichiarato: "Mi sono sentito come se mi avessero portato davanti al plotone d'esecuzione e mi avessero bendato, poi hanno sparato con le pistole, che hanno fatto clic. Non sono usciti proiettili. E poi ti lasciano libero. Certo, è una sensazione fantastica. Ma sei piuttosto nervoso".

Da allora le aziende di Musk sono andate di bene in meglio. Nonostante produca meno dell'1% di tutte le auto prodotte, Tesla è l'azienda automobilistica di maggior valore al mondo con 700 miliardi di dollari, più di Daimler, GM, Toyota, Ford e VW messe insieme. Nel frattempo, SpaceX ha fatto progredire in modo significativo i viaggi nello spazio e la tecnologia dei razzi riutilizzabili. Da qualsiasi punto di vista, Musk ha raggiunto risultati notevoli.

Ma continuo a chiedermi: quanto potrebbe ottenere di più se fosse, come posso dire gentilmente, meno tossico come leader?

Secondo quanto riportato, Musk può essere irascibile, capriccioso e irragionevole. Intorno al 2016 Musk si è rivolto agli ingegneri incaricati di far funzionare la catena di montaggio della Model 3 dicendo loro che il loro lavoro era "una merda completa" e ha gridato "Che cazzo state facendo per aggiustare la mia dannata linea". Un ingegnere si è licenziato all'istante. Altri resoconti indicano i suoi licenziamenti d'impeto, e a volte diceva: "Oggi devo licenziare qualcuno, lo faccio e basta. Devo licenziare qualcuno". Ironia della sorte, perché Musk promuove anche la "regola del non fare lo stronzo" del Prof. Robert Sutton quando parla della cultura di SpaceX.

Sebbene i comportamenti tossici possano essere eclatanti — si pensi a Gordon Ramsay che se la prende con un concorrente in cucina o al “fratello” di Travis Kalanick — spesso sono molto più banali: una dose quotidiana di comportamenti sconsiderati. È lasciare il personale in sospeso in attesa di una decisione per poi incolparlo di inazione o di cose che sfuggono al suo controllo. È aspettarsi di dover riorganizzare la propria giornata per partecipare a una riunione urgente con il capo, per poi essere liquidati con la scusa che “è successo qualcosa”. È sentirsi dire, davanti agli altri, che sei incapace, inutile e da nulla.

La leadership tossica è dannosa non solo perché incide negativamente sul benessere, ma anche per l’impatto negativo che ha sulle prestazioni: basti pensare che il risparmio derivante dall’evitare l’assunzione di un lavoratore tossico è doppio rispetto al guadagno ottenuto assumendo un dipendente di eccellenza. Esistono inoltre prove scientifiche schiaccianti che dimostrano come una leadership inadeguata provochi alienazione organizzativa, conflitti di ruolo, ingiustizie, atteggiamenti negativi nei confronti del lavoro tra i subordinati diretti e una riduzione della soddisfazione lavorativa, dell’impegno e della motivazione.

Al contrario, esistono numerose prove che dimostrano che gli ambienti di lavoro psicologicamente sicuri possono produrre risultati straordinari. Google ha dimostrato, nel suo studio sui team più produttivi, che le prestazioni arrivano quando la dinamica è inclusiva e sicura. I manager che si dimostrano attenti al personale hanno dipendenti più produttivi che riferiscono un più forte senso di appartenenza al lavoro. Le idee fioriscono e le aziende ottengono risultati migliori. Come dice il proverbio, un team guidato dalla paura vi darà le mani, ma non vi darà il cuore.

In definitiva, la leadership tossica comporta un costo opportunità – idee che sarebbero state proposte, problemi individuati tempestivamente, relazioni che avrebbero potuto creare nuove opportunità – che si accumula perché le persone hanno paura di esprimersi. Fortunatamente, c’è molto che possiamo fare per arginare ed eliminare la leadership tossica dalle nostre organizzazioni.

• In primo luogo, dobbiamo valutare e analizzare con rigore le capacità e il carattere di una persona prima di promuoverla a posizioni di potere. Ciò significa mettere da parte il nostro intuito e uscire dalla “camera dell’eco” delle nostre reti di contatti, per avvalerci di prove e dati al fine di valutare in modo equo e scientifico la sua capacità di leadership.
• In secondo luogo, dobbiamo mettere in discussione le nostre concezioni stereotipate su ciò che rende una persona un leader. Come osserva il mio collega Tomas Chamorro-Premuzic, si tratta in genere di archetipi iper-mascolini, narcisistici, troppo sicuri di sé e che privilegiano il carisma rispetto alla competenza. Se valorizziamo e promuoviamo leader più umili, empatici e attenti alle esigenze altrui, non solo saremo ricompensati con leader più competenti, ma avremo anche una maggiore rappresentanza di genere nelle posizioni di vertice.
• Infine, dobbiamo lavorare insieme per creare, per noi stessi e per i nostri colleghi, una cultura che si opponga ai prepotenti e che valorizzi l’integrità e l’umiltà. Prima inizieremo a pretendere che i nostri leader rispettino standard più elevati, meno leader tossici ci saranno a compromettere le nostre istituzioni, le nostre carriere e il nostro benessere.

Secondo quanto riferito, Musk "odia" essere il CEO di Tesla. Forse non dovrebbe esserlo.

Ma allora, cosa rende davvero efficace un dirigente di alto livello?

Scarica lo studio “Deeper Signals”

Nel 2009 sia Tesla che SpaceX hanno rischiato di fallire. I primi tre razzi si sono schiantati al momento del decollo e a Tesla è rimasto solo un mese del denaro ricavato dai depositi versati per le auto che non poteva consegnare. 

Secondo Elon Musk, il fondatore di entrambe le aziende, è andato all-in. Ha preso in prestito milioni dal proprio conto e ha convinto gli investitori a fare altrettanto. Musk ha dichiarato: "Mi sono sentito come se mi avessero portato davanti al plotone d'esecuzione e mi avessero bendato, poi hanno sparato con le pistole, che hanno fatto clic. Non sono usciti proiettili. E poi ti lasciano libero. Certo, è una sensazione fantastica. Ma sei piuttosto nervoso".

Da allora le aziende di Musk sono andate di bene in meglio. Nonostante produca meno dell'1% di tutte le auto prodotte, Tesla è l'azienda automobilistica di maggior valore al mondo con 700 miliardi di dollari, più di Daimler, GM, Toyota, Ford e VW messe insieme. Nel frattempo, SpaceX ha fatto progredire in modo significativo i viaggi nello spazio e la tecnologia dei razzi riutilizzabili. Da qualsiasi punto di vista, Musk ha raggiunto risultati notevoli.

Ma continuo a chiedermi: quanto potrebbe ottenere di più se fosse, come posso dire gentilmente, meno tossico come leader?

Secondo quanto riportato, Musk può essere irascibile, capriccioso e irragionevole. Intorno al 2016 Musk si è rivolto agli ingegneri incaricati di far funzionare la catena di montaggio della Model 3 dicendo loro che il loro lavoro era "una merda completa" e ha gridato "Che cazzo state facendo per aggiustare la mia dannata linea". Un ingegnere si è licenziato all'istante. Altri resoconti indicano i suoi licenziamenti d'impeto, e a volte diceva: "Oggi devo licenziare qualcuno, lo faccio e basta. Devo licenziare qualcuno". Ironia della sorte, perché Musk promuove anche la "regola del non fare lo stronzo" del Prof. Robert Sutton quando parla della cultura di SpaceX.

Sebbene i comportamenti tossici possano essere eclatanti — si pensi a Gordon Ramsay che se la prende con un concorrente in cucina o al “fratello” di Travis Kalanick — spesso sono molto più banali: una dose quotidiana di comportamenti sconsiderati. È lasciare il personale in sospeso in attesa di una decisione per poi incolparlo di inazione o di cose che sfuggono al suo controllo. È aspettarsi di dover riorganizzare la propria giornata per partecipare a una riunione urgente con il capo, per poi essere liquidati con la scusa che “è successo qualcosa”. È sentirsi dire, davanti agli altri, che sei incapace, inutile e da nulla.

La leadership tossica è dannosa non solo perché incide negativamente sul benessere, ma anche per l’impatto negativo che ha sulle prestazioni: basti pensare che il risparmio derivante dall’evitare l’assunzione di un lavoratore tossico è doppio rispetto al guadagno ottenuto assumendo un dipendente di eccellenza. Esistono inoltre prove scientifiche schiaccianti che dimostrano come una leadership inadeguata provochi alienazione organizzativa, conflitti di ruolo, ingiustizie, atteggiamenti negativi nei confronti del lavoro tra i subordinati diretti e una riduzione della soddisfazione lavorativa, dell’impegno e della motivazione.

Al contrario, esistono numerose prove che dimostrano che gli ambienti di lavoro psicologicamente sicuri possono produrre risultati straordinari. Google ha dimostrato, nel suo studio sui team più produttivi, che le prestazioni arrivano quando la dinamica è inclusiva e sicura. I manager che si dimostrano attenti al personale hanno dipendenti più produttivi che riferiscono un più forte senso di appartenenza al lavoro. Le idee fioriscono e le aziende ottengono risultati migliori. Come dice il proverbio, un team guidato dalla paura vi darà le mani, ma non vi darà il cuore.

In definitiva, la leadership tossica comporta un costo opportunità – idee che sarebbero state proposte, problemi individuati tempestivamente, relazioni che avrebbero potuto creare nuove opportunità – che si accumula perché le persone hanno paura di esprimersi. Fortunatamente, c’è molto che possiamo fare per arginare ed eliminare la leadership tossica dalle nostre organizzazioni.

• In primo luogo, dobbiamo valutare e analizzare con rigore le capacità e il carattere di una persona prima di promuoverla a posizioni di potere. Ciò significa mettere da parte il nostro intuito e uscire dalla “camera dell’eco” delle nostre reti di contatti, per avvalerci di prove e dati al fine di valutare in modo equo e scientifico la sua capacità di leadership.
• In secondo luogo, dobbiamo mettere in discussione le nostre concezioni stereotipate su ciò che rende una persona un leader. Come osserva il mio collega Tomas Chamorro-Premuzic, si tratta in genere di archetipi iper-mascolini, narcisistici, troppo sicuri di sé e che privilegiano il carisma rispetto alla competenza. Se valorizziamo e promuoviamo leader più umili, empatici e attenti alle esigenze altrui, non solo saremo ricompensati con leader più competenti, ma avremo anche una maggiore rappresentanza di genere nelle posizioni di vertice.
• Infine, dobbiamo lavorare insieme per creare, per noi stessi e per i nostri colleghi, una cultura che si opponga ai prepotenti e che valorizzi l’integrità e l’umiltà. Prima inizieremo a pretendere che i nostri leader rispettino standard più elevati, meno leader tossici ci saranno a compromettere le nostre istituzioni, le nostre carriere e il nostro benessere.

Secondo quanto riferito, Musk "odia" essere il CEO di Tesla. Forse non dovrebbe esserlo.

Ma allora, cosa rende davvero efficace un dirigente di alto livello?

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