Quando la fiducia smette di aiutare e inizia a danneggiare
Probabilmente avete lavorato con una persona di questo tipo: sicura di sé, assertiva, piena di idee e assolutamente certa di avere ragione.
All'inizio è rinfrescante. La fiducia è energizzante. Ma con il tempo inizia a mostrare delle crepe. Si rifiutano i suggerimenti degli altri. Si fanno scommesse rischiose. Non accettano il feedback. Alla fine, il team è fuori strada, disimpegnato o semplicemente frustrato.
Questo è il problema dell'eccesso di fiducia. Si nasconde in bella vista, spesso mascherata da leadership.
Che cos'è l'eccesso di fiducia?
Gli psicologi definiscono l'eccesso di fiducia come una discrepanza tra le capacità percepite e quelle effettive. Si presenta in tre forme:
- Sopravvalutazione: "Sono sicuramente migliore della media".
- Sovrapposizione: "Sono migliore dei miei colleghi".
- Eccessiva precisione: "Sono sicuro al 100% di avere ragione".
Sul posto di lavoro, l'eccesso di fiducia si manifesta quando le persone sopravvalutano le proprie idee, sottovalutano i rischi e dominano le conversazioni. Di conseguenza, si prendono decisioni sbagliate, non si colgono i segnali di pericolo e i team diventano più silenziosi e smettono di reagire.
Fiducia eccessiva e narcisismo: un binomio pericoloso
L'eccesso di fiducia è strettamente legato al narcisismo, un tratto della personalità caratterizzato da arroganza, diritto e fame di ammirazione. I leader narcisisti spesso ostentano una sicurezza gonfiata per affermare il proprio dominio, ma questo ha un costo.
È dimostrato che i leader narcisisti spesso sopravvalutano la propria competenza e ignorano i feedback critici, danneggiando la fiducia e la collaborazione. All'inizio i loro team possono ammirare la loro audacia, ma con il tempo le prestazioni diminuiscono perché la loro attenzione per se stessi mette in ombra gli obiettivi del gruppo.
In altre parole, il narcisismo alimenta l'eccesso di fiducia, e insieme creano leader che sembrano potenti ma spesso lasciano una scia di decisioni sbagliate e di dipendenti disimpegnati.
Fiducia e umiltà: trovare il punto giusto
Per essere chiari, la fiducia in sé stessi non è il nemico. Le squadre hanno bisogno di persone che sappiano pensare in grande e di leader risoluti. Ma la fiducia in sé stessi senza consapevolezza di sé? È lì che iniziano i problemi.
Ciò che i leader veramente efficaci fanno in modo diverso è combinare la sicurezza con l'umiltà. Non hanno paura di dire: "Non lo so" o "Sentiamo un'altra prospettiva".
Le ricerche dimostrano che i leader umili costruiscono team più forti: le persone parlano di più, imparano più velocemente e restano impegnate più a lungo. Questo perché l'umiltà crea spazio per il contributo degli altri. È qui che vive l'innovazione.
4 semplici modi per tenere sotto controllo l'eccesso di fiducia in se stessi
Ecco quattro strategie pratiche per costruire un team più fondato e consapevole di sé:
1. Eseguire le autopsie
Prima di lanciare un progetto, chiedete al team: "Supponiamo che questo progetto fallisca. Cosa è andato storto?". Questo aiuta a scoprire i punti ciechi e a ridurre l'ottimismo ingiustificato.
2. Utilizzare il feedback 360
Spesso le persone non si rendono conto di come vengono percepite dagli altri. Un feedback regolare e strutturato (da parte dei colleghi, non solo dei superiori) aiuta chi è troppo sicuro di sé a rendersi conto del divario tra le proprie intenzioni e l’effetto che producono.
3. Incertezza del modello
Come leader, dite cose come "Non sono sicuro" o "Cosa mi manca?". In questo modo si dà agli altri il permesso di mettere in discussione le idee e di parlare.
4. Previsioni di pista
Incoraggiate i membri del team a scrivere le loro ipotesi o previsioni. Poi, rivedetele in un secondo momento. Questa calibrazione "fiducia/accuratezza" migliora il processo decisionale nel tempo.
La fiducia in se stessi è positiva. Ma quando diventa uno scudo contro l'apprendimento o il feedback, frena i team. Se siete un leader, il vostro compito non è solo quello di avere ragione, ma di creare un ambiente in cui vincano le idee migliori, non solo quelle più forti. Questo significa sapere quando parlare a voce alta e quando fare un passo indietro.
Perché i leader di maggior impatto non pretendono di avere tutte le risposte. Conoscono il potere di dire: "Risolviamo questo problema insieme".
Hai visto come la fiducia si trasformi in rischio. Il passo successivo è trasformarla in un cambiamento duraturo.
Domande frequenti
L'eccessiva sicurezza di sé equivale al narcisismo?
No. L’eccessiva sicurezza di sé è un divario tra le capacità percepite e quelle effettive, mentre il narcisismo è un tratto della personalità più ampio che comporta un senso di diritto e un bisogno di ammirazione. Spesso questi due aspetti vanno di pari passo, poiché gli individui narcisisti tendono a sopravvalutare le proprie competenze e a ignorare i feedback.
Cosa provoca un eccesso di sicurezza sul lavoro?
Di solito deriva da un feedback limitato o ritardato, da successi passati che non vengono messi in discussione e da contesti in cui si scoraggia l'espressione delle proprie opinioni. Quando nessuno mette in discussione una voce sicura di sé, il divario tra intenzione e impatto cresce senza freni.
In che modo la fiducia in sé stessi si differenzia dall'eccessiva sicurezza?
La fiducia in sé stessi è una convinzione ben equilibrata nelle proprie capacità, che rimane aperta al feedback e ad altre prospettive. L’eccessiva sicurezza è invece una fiducia che ha smesso di ascoltare: respinge i suggerimenti, sottovaluta i rischi e si rifiuta di ammettere di avere torto.
È possibile misurare l'eccessiva sicurezza di sé?
Sì. Le valutazioni strutturate della personalità consentono di identificare le tendenze che alimentano l’eccessiva sicurezza di sé e il modo in cui queste si manifestano sotto pressione: Deeper Signals le classifica come “Rischi fondamentali”, evidenziando i punti in cui un punto di forza come la fiducia in sé stessi può trasformarsi in un fattore di insuccesso.
Come si gestisce un membro del team o un dirigente troppo sicuro di sé?
Introdurre meccanismi che rendano visibile il divario tra intenzioni e risultati, come i “pre-mortem”, il feedback a 360° e il confronto tra previsioni e risultati effettivi. L’obiettivo è creare uno spazio in cui gli altri possano mettere in discussione le idee senza che la persona si metta sulla difensiva.
