È senza dubbio un segno di progresso il fatto che negli ultimi decenni un numero crescente di organizzazioni - in particolare le grandi multinazionali - abbia intrapreso una ricerca di diversificazione della propria forza lavoro, al fine di aumentare la probabilità che le persone di ogni provenienza siano non solo adeguatamente rappresentate, ma anche equamente trattate. Certo, ci sono ancora molti progressi da fare: solo il 3% delle aziende Fortune 500 riporta dati demografici completi sui propri dipendenti e oltre il 70% dei dirigenti di queste aziende è costituito da uomini bianchi (e il 91% nelle piccole aziende). Secondo il World Economic Forum, al ritmo attuale ci vorranno 216 anni per raggiungere la parità di retribuzione tra i sessi (anno 2.234). Nonostante le leggi antidiscriminazione più complete, i selezionatori continuano a porre domande illegali per escludere i candidati sulla base del loro background personale o della loro classe sociale, e i fattori demografici, come il genere, continuano a generare pregiudizi che limitano le opportunità di carriera delle persone anche in assenza di prestazioni effettive o di potenziali deficit.

Non sorprende che i sostenitori della diversità abbiano cercato di convincere le aziende che la diversità ha un ritorno economico. Quindi, anche se la giustizia sociale non è un incentivo sufficiente per alcune organizzazioni, che considerano le politiche di diversità e inclusione come un esercizio da spuntare, forse possiamo convincerle che c'è un motivo commerciale per essere più diversificati, come l'aumento della creatività, dell'innovazione e della brand equity. Per esempio, EY riferisce che i consigli di amministrazione con un maggior numero di donne guidano aziende più redditizie, Catalyst riferisce che tra le aziende Fortune 500, quelle con la più alta percentuale di leader donne hanno avuto rendimenti più elevati sul capitale proprio, sulle vendite e sul capitale investito, mentre McKinsey ha scoperto che anche le aziende europee quotate in borsa hanno più successo quando sono più diversificate (nel management e nei consigli di amministrazione). Sebbene questi studi siano incoraggianti, le revisioni accademiche hanno notato che presentano diversi limiti metodologici, in particolare l'incapacità di controllare le variabili confondenti e di determinare la causalità, che giustificano cautela. È possibile che i maggiori livelli di successo delle imprese più diversificate siano in realtà causati da una serie di altri fattori che coesistono con la loro forza lavoro diversificata, come una migliore leadership, una cultura più inclusiva o persino livelli più elevati di successo precedente? Sappiamo se la diversità causa il successo più che il contrario? Sarebbe certamente utile affrontare queste e altre domande correlate e disporre di prove scientifiche - della qualità che si trova in riviste accademiche autorevoli e sottoposte a revisione paritaria - che affrontino le carenze dei rapporti di consulenza del passato.

Al contrario, esistono oggi notevoli prove scientifiche a favore dell'idea che la diversità cognitiva o profonda - cioè la diversità nel modo in cui le persone sentono, pensano e agiscono - abbia benefici significativi per le organizzazioni, soprattutto se gestita bene. Si noti che questo tipo di diversità psicologica si sovrappone alla diversità demografica (o di superficie) che le organizzazioni cercano (o fingono di cercare), ma la sovrapposizione è spesso molto più piccola di quanto si pensi. Pertanto, se il vostro obiettivo è avere persone che si comportano e pensano in modi diversi, dovreste concentrarvi meno sul loro sesso, nazionalità ed etnia e più su come si comportano e pensano. D'altra parte, se il vostro obiettivo è aumentare la diversità demografica, non date per scontato che si traduca automaticamente in diversità comportamentale o cognitiva. Anzi, il più delle volte le organizzazioni preferiscono i candidati demograficamente diversi che sono "fortemente adatti alla cultura" (un eufemismo politicamente corretto per indicare i pregiudizi) a quelli che apportano veramente una differenza all'azienda. Per quanto si parli di assumere disadattati culturali e di esaltare i distruttori, la maggior parte delle organizzazioni ha un livello di tolleranza estremamente basso nei confronti di coloro che minacciano lo status-quo o si discostano dalle norme comuni. Non è una coincidenza che "cultura" e "culto" abbiano la stessa radice e che una definizione comune di cultura sia "il modo in cui facciamo le cose qui". Quanto più forte è il "modo", tanto meno sarà coltivata la diversità.

Quindi, cosa sappiamo effettivamente dei benefici della diversità cognitiva o profonda?

In primo luogo, è vantaggioso ai vertici: gli studi dimostrano che i consigli di amministrazione più eterogenei in termini di personalità, stili di pensiero e valori tendono a sfruttare maggiormente questa diversità durante le discussioni sulla leadership strategica, il che si traduce in un processo decisionale più creativo e innovativo. Si noti che questo effetto permane anche in presenza di diversità demografica e che la chiave di questo successo è la capacità del consiglio di gestire efficacemente le tensioni creative e i conflitti che derivano dalle loro differenze intrinseche.

In secondo luogo, l'attenzione alla diversità cognitiva è particolarmente critica quando le organizzazioni selezionano i dipendenti soprattutto in base alle competenze tecniche, come nel caso degli ingegneri informatici. In effetti, la loro capacità di ottenere prestazioni elevate come collaboratori individuali dipende a tal punto dalle loro competenze tecniche e dal loro quoziente intellettivo che spesso trascurano lo sviluppo delle competenze umane o interpersonali, che sono fondamentali non solo per lavorare con gli altri, ma anche - e soprattutto - per gestire e guidare gli altri. Pertanto, anche se il curriculum e le qualifiche possono predire le prestazioni lavorative a breve termine, il successo della carriera a lungo termine dipende dalla diversificazione delle proprie competenze, compreso l'abbandono delle abitudini e dei modelli di pensiero convenzionali (pensiero divergente piuttosto che convergente).
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In terzo luogo, a prescindere dal potenziale di carriera di cui si dispone, si riuscirà a realizzarlo solo se si riuscirà a migliorare. Contrariamente alla saggezza convenzionale, ciò richiede di concentrarsi sulle proprie debolezze piuttosto che sui punti di forza. In un certo senso, si può pensare a ciascun punto di forza - ad esempio, ambizione, creatività, intelligenza e resilienza - come a un rigido modello comportamentale. Se qualcosa rappresenta una qualità caratteriale che vi definisce, evidente alla maggior parte delle persone, allora è anche indicativo della vostra incapacità (o riluttanza) a fare il contrario. Per esempio: quando si è troppo ambiziosi, si diventa avidi e si sacrificano le relazioni personali; quando si è troppo creativi, non si riesce a fare la cosa più ovvia e pragmatica e si complica eccessivamente; quando si è troppo intelligenti, si dimentica che le persone non sono sempre guidate dalla ragione; quando si è troppo resilienti, si sopportano inutili sofferenze (per lo più evitabili). Come ha detto Rob Kaiser, "i punti di forza abusati diventano debolezze", quindi dovreste cercare di migliorare la vostra diversità cognitiva personale imparando ad andare contro la vostra natura. Lo sviluppo di un repertorio comportamentale più eterogeneo e meno prevedibile vi aiuterà anche a lavorare meglio con gli altri, favorendo la diversità dei team e delle organizzazioni.

In quarto luogo, sebbene sia impossibile per gli esseri umani ignorare le principali categorie demografiche che sono state per sempre soggette a stereotipi pregiudizievoli, come il genere, la razza, l'età e la classe sociale, altamente rilevante ma raramente discussa, per qualsiasi predittore rilevante di prestazioni lavorative e successo di carriera ci sono due fatti importanti da ricordare: (a) i fattori psicologici sono molto più predittivi dei fattori demografici; e (b) le differenze individuali sono molto più importanti delle differenze di gruppo. In linea di massima, le discussioni sulla diversità trarrebbero enormi benefici dal concentrarsi un po' meno sulle differenze demografiche di gruppo e più sulle differenze psicologiche individuali. Le variabili demografiche perpetuano caratterizzazioni di gruppo stereotipate e piene di pregiudizi che danneggiano gli individui e ne trascurano il potenziale. Anche quando cerchiamo di sfatare gli stereotipi di gruppo, finiamo inavvertitamente per promuoverli, perché continuiamo a parlare di gruppi di persone, perdendo di vista l'individuo. La diversità psicologica celebra l'individuo, consentendo una comprensione molto più granulare della diversità umana. Il talento sta nella differenza, quindi concentriamo i nostri sforzi sulla comprensione di ciò che rende unica ogni persona e su come questo possa essere sfruttato.

Apparso originariamente su Forbes.

È senza dubbio un segno di progresso il fatto che negli ultimi decenni un numero crescente di organizzazioni - in particolare le grandi multinazionali - abbia intrapreso una ricerca di diversificazione della propria forza lavoro, al fine di aumentare la probabilità che le persone di ogni provenienza siano non solo adeguatamente rappresentate, ma anche equamente trattate. Certo, ci sono ancora molti progressi da fare: solo il 3% delle aziende Fortune 500 riporta dati demografici completi sui propri dipendenti e oltre il 70% dei dirigenti di queste aziende è costituito da uomini bianchi (e il 91% nelle piccole aziende). Secondo il World Economic Forum, al ritmo attuale ci vorranno 216 anni per raggiungere la parità di retribuzione tra i sessi (anno 2.234). Nonostante le leggi antidiscriminazione più complete, i selezionatori continuano a porre domande illegali per escludere i candidati sulla base del loro background personale o della loro classe sociale, e i fattori demografici, come il genere, continuano a generare pregiudizi che limitano le opportunità di carriera delle persone anche in assenza di prestazioni effettive o di potenziali deficit.

Non sorprende che i sostenitori della diversità abbiano cercato di convincere le aziende che la diversità ha un ritorno economico. Quindi, anche se la giustizia sociale non è un incentivo sufficiente per alcune organizzazioni, che considerano le politiche di diversità e inclusione come un esercizio da spuntare, forse possiamo convincerle che c'è un motivo commerciale per essere più diversificati, come l'aumento della creatività, dell'innovazione e della brand equity. Per esempio, EY riferisce che i consigli di amministrazione con un maggior numero di donne guidano aziende più redditizie, Catalyst riferisce che tra le aziende Fortune 500, quelle con la più alta percentuale di leader donne hanno avuto rendimenti più elevati sul capitale proprio, sulle vendite e sul capitale investito, mentre McKinsey ha scoperto che anche le aziende europee quotate in borsa hanno più successo quando sono più diversificate (nel management e nei consigli di amministrazione). Sebbene questi studi siano incoraggianti, le revisioni accademiche hanno notato che presentano diversi limiti metodologici, in particolare l'incapacità di controllare le variabili confondenti e di determinare la causalità, che giustificano cautela. È possibile che i maggiori livelli di successo delle imprese più diversificate siano in realtà causati da una serie di altri fattori che coesistono con la loro forza lavoro diversificata, come una migliore leadership, una cultura più inclusiva o persino livelli più elevati di successo precedente? Sappiamo se la diversità causa il successo più che il contrario? Sarebbe certamente utile affrontare queste e altre domande correlate e disporre di prove scientifiche - della qualità che si trova in riviste accademiche autorevoli e sottoposte a revisione paritaria - che affrontino le carenze dei rapporti di consulenza del passato.

Al contrario, esistono oggi notevoli prove scientifiche a favore dell'idea che la diversità cognitiva o profonda - cioè la diversità nel modo in cui le persone sentono, pensano e agiscono - abbia benefici significativi per le organizzazioni, soprattutto se gestita bene. Si noti che questo tipo di diversità psicologica si sovrappone alla diversità demografica (o di superficie) che le organizzazioni cercano (o fingono di cercare), ma la sovrapposizione è spesso molto più piccola di quanto si pensi. Pertanto, se il vostro obiettivo è avere persone che si comportano e pensano in modi diversi, dovreste concentrarvi meno sul loro sesso, nazionalità ed etnia e più su come si comportano e pensano. D'altra parte, se il vostro obiettivo è aumentare la diversità demografica, non date per scontato che si traduca automaticamente in diversità comportamentale o cognitiva. Anzi, il più delle volte le organizzazioni preferiscono i candidati demograficamente diversi che sono "fortemente adatti alla cultura" (un eufemismo politicamente corretto per indicare i pregiudizi) a quelli che apportano veramente una differenza all'azienda. Per quanto si parli di assumere disadattati culturali e di esaltare i distruttori, la maggior parte delle organizzazioni ha un livello di tolleranza estremamente basso nei confronti di coloro che minacciano lo status-quo o si discostano dalle norme comuni. Non è una coincidenza che "cultura" e "culto" abbiano la stessa radice e che una definizione comune di cultura sia "il modo in cui facciamo le cose qui". Quanto più forte è il "modo", tanto meno sarà coltivata la diversità.

Quindi, cosa sappiamo effettivamente dei benefici della diversità cognitiva o profonda?

In primo luogo, è vantaggioso ai vertici: gli studi dimostrano che i consigli di amministrazione più eterogenei in termini di personalità, stili di pensiero e valori tendono a sfruttare maggiormente questa diversità durante le discussioni sulla leadership strategica, il che si traduce in un processo decisionale più creativo e innovativo. Si noti che questo effetto permane anche in presenza di diversità demografica e che la chiave di questo successo è la capacità del consiglio di gestire efficacemente le tensioni creative e i conflitti che derivano dalle loro differenze intrinseche.

In secondo luogo, l'attenzione alla diversità cognitiva è particolarmente critica quando le organizzazioni selezionano i dipendenti soprattutto in base alle competenze tecniche, come nel caso degli ingegneri informatici. In effetti, la loro capacità di ottenere prestazioni elevate come collaboratori individuali dipende a tal punto dalle loro competenze tecniche e dal loro quoziente intellettivo che spesso trascurano lo sviluppo delle competenze umane o interpersonali, che sono fondamentali non solo per lavorare con gli altri, ma anche - e soprattutto - per gestire e guidare gli altri. Pertanto, anche se il curriculum e le qualifiche possono predire le prestazioni lavorative a breve termine, il successo della carriera a lungo termine dipende dalla diversificazione delle proprie competenze, compreso l'abbandono delle abitudini e dei modelli di pensiero convenzionali (pensiero divergente piuttosto che convergente).
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In terzo luogo, a prescindere dal potenziale di carriera di cui si dispone, si riuscirà a realizzarlo solo se si riuscirà a migliorare. Contrariamente alla saggezza convenzionale, ciò richiede di concentrarsi sulle proprie debolezze piuttosto che sui punti di forza. In un certo senso, si può pensare a ciascun punto di forza - ad esempio, ambizione, creatività, intelligenza e resilienza - come a un rigido modello comportamentale. Se qualcosa rappresenta una qualità caratteriale che vi definisce, evidente alla maggior parte delle persone, allora è anche indicativo della vostra incapacità (o riluttanza) a fare il contrario. Per esempio: quando si è troppo ambiziosi, si diventa avidi e si sacrificano le relazioni personali; quando si è troppo creativi, non si riesce a fare la cosa più ovvia e pragmatica e si complica eccessivamente; quando si è troppo intelligenti, si dimentica che le persone non sono sempre guidate dalla ragione; quando si è troppo resilienti, si sopportano inutili sofferenze (per lo più evitabili). Come ha detto Rob Kaiser, "i punti di forza abusati diventano debolezze", quindi dovreste cercare di migliorare la vostra diversità cognitiva personale imparando ad andare contro la vostra natura. Lo sviluppo di un repertorio comportamentale più eterogeneo e meno prevedibile vi aiuterà anche a lavorare meglio con gli altri, favorendo la diversità dei team e delle organizzazioni.

In quarto luogo, sebbene sia impossibile per gli esseri umani ignorare le principali categorie demografiche che sono state per sempre soggette a stereotipi pregiudizievoli, come il genere, la razza, l'età e la classe sociale, altamente rilevante ma raramente discussa, per qualsiasi predittore rilevante di prestazioni lavorative e successo di carriera ci sono due fatti importanti da ricordare: (a) i fattori psicologici sono molto più predittivi dei fattori demografici; e (b) le differenze individuali sono molto più importanti delle differenze di gruppo. In linea di massima, le discussioni sulla diversità trarrebbero enormi benefici dal concentrarsi un po' meno sulle differenze demografiche di gruppo e più sulle differenze psicologiche individuali. Le variabili demografiche perpetuano caratterizzazioni di gruppo stereotipate e piene di pregiudizi che danneggiano gli individui e ne trascurano il potenziale. Anche quando cerchiamo di sfatare gli stereotipi di gruppo, finiamo inavvertitamente per promuoverli, perché continuiamo a parlare di gruppi di persone, perdendo di vista l'individuo. La diversità psicologica celebra l'individuo, consentendo una comprensione molto più granulare della diversità umana. Il talento sta nella differenza, quindi concentriamo i nostri sforzi sulla comprensione di ciò che rende unica ogni persona e su come questo possa essere sfruttato.

Apparso originariamente su Forbes.