Sebbene lo sviluppo della leadership sia un'industria multimiliardaria, le prestazioni medie dei leader sono piuttosto scarse. La maggior parte dei dipendenti non ama e non si fida dei propri capi e quindi è disimpegnata, aperta ad altre offerte di lavoro e prende in considerazione la possibilità di lavorare in proprio. Inoltre, il 38-50% dei CEO, per i quali l'investimento nello sviluppo della leadership è maggiore, fallirà entro i primi 18 mesi, mentre il tasso di fallimento dei programmi ad alto potenziale (HiPo) è ancora più alto. La cosa più sconvolgente è che, come ha illustrato qualche anno fa un'analisi accademica fondamentale di Rob Kaiser e Gordon Curphy, esiste una correlazione negativa tra la quantità di denaro speso per i programmi di sviluppo della leadership e il livello di fiducia che le persone hanno nei loro leader, il che suggerisce che la soluzione tipica ai nostri problemi di leadership non solo non funziona, ma in realtà peggiora il problema.

Naturalmente, alcune organizzazioni stanno facendo le cose per bene, ed è per questo che stanno vincendo la guerra per i talenti. Sono in grado di attrarre, selezionare, sviluppare e coinvolgere persone in grado di costruire e mantenere team ad alte prestazioni. Per farlo, si affidano meno a pratiche intuitive di gestione dei talenti e più ad approcci basati sull'evidenza. Sebbene la recente ondata di analisi predittive possa contribuire a rendere l'intervento medio delle risorse umane più orientato ai dati, è necessaria una comprensione più approfondita dei leader per sviluppare il loro pieno potenziale. Nell'ambito della psicologia industriale-organizzativa, la scienza applicata della personalità offre un paradigma consolidato, un insieme di prove e una serie di strumenti per migliorare la qualità dei nostri leader. Ecco perché:

• La prevenzione è la cura migliore: Se selezionate i leader giusti, non dovrete spendere tanto per gli interventi di sviluppo della leadership. Le valutazioni della personalità, scientificamente fondate, predicono la leadership meglio di qualsiasi altra alternativa, rappresentando quasi il 50% della varianza nell'emergere e nell'efficacia della leadership, e molto di più se si includono i tratti della personalità del lato oscuro e l'intelligenza. In effetti, circa il 25% della variabilità delle prestazioni aziendali può essere attribuito alle qualità personali misurabili associate al CEO. Di fatto, non esiste un modo migliore per prevedere la performance di un'azienda all'interno di un determinato settore. Questo non significa che i leader non debbano essere sviluppati. Anche quando si assumono persone con il giusto potenziale, i programmi di leadership progettati in modo appropriato le renderanno ancora migliori. Tuttavia, se i leader fossero selezionati in modo appropriato, le organizzazioni non dovrebbero spendere quattro volte tanto per lo sviluppo quanto per la selezione, con risultati pessimi.
• La personalità predice la coachability: È chiaro che i programmi di sviluppo della leadership differiscono notevolmente in termini di qualità e il mondo dell'executive coaching è così eterogeneo che è stato notoriamente descritto come il selvaggio West. Altrettanto grande, però, è il grado di variabilità della coachability degli individui, ovvero la loro capacità di rispondere agli interventi di sviluppo della leadership. In altre parole, persone diverse risponderanno in modo molto diverso allo stesso programma di sviluppo e alcuni individui saranno più sviluppabili di altri. Per essere più specifici, una maggiore curiosità, ambizione, sensibilità interpersonale e apertura all'esperienza, così come un minore narcisismo, volatilità e impulsività, sono tutti associati a migliori risultati di sviluppo. I leader con queste caratteristiche si preoccupano maggiormente di come gli altri li vedono, sono più aperti ai feedback negativi e sono maggiormente in grado di sviluppare l'autoconsapevolezza e di gestire la propria reputazione. Tendiamo a pensare allo sviluppo e al coaching come a fattori situazionali o contestuali, ma è impossibile ignorare le differenze individuali nel destinatario di tali interventi, e la personalità cattura queste differenze in modo affidabile. Una delle grandi ironie degli interventi di coaching e sviluppo è che coloro che ne hanno meno bisogno ne traggono i maggiori benefici. Allo stesso modo, i leader che hanno davvero bisogno di questi interventi spesso non sono coachabili...
• Non c'è sviluppo senza consapevolezza di sé: È difficile pensare a un intervento efficace di sviluppo della leadership che non aumenti la consapevolezza di sé, definita come la capacità del leader di capire come gli altri lo vedono. Ecco perché i feedback a 360 gradi sono uno strumento fondamentale nei programmi di sviluppo della leadership, in quanto offrono l'istantanea più diretta e accurata della reputazione lavorativa di un leader. Tuttavia, mentre i 360 descrivono le prestazioni, i feedback basati sulla personalità possono integrare i 360 con un quadro approfondito del potenziale dei leader, nel senso di catturare le loro abitudini predefinite, le tendenze preferite e i punti di forza e di debolezza naturali. Questo punto è controintuitivo perché la personalità è difficile da cambiare. Tuttavia, sarà difficile cambiare i propri comportamenti se non si è consapevoli della propria personalità. In questo senso, l'obiettivo di qualsiasi intervento di coaching e sviluppo è quello di invalidare i risultati di una valutazione della personalità. Quando le persone sono efficacemente allenate (o auto-allenate), imparano ad andare contro la loro natura. Quando non lo fanno, diventano versioni esagerate del loro io precedente. Ecco perché più le persone cambiano, più diventano simili a se stesse (a meno che non possano essere allenate efficacemente a comportarsi come una versione migliore di se stesse).
• La personalità predice il deragliamento: Da Sepp Blatter a Dominique Strauss-Kahn e Tony Blair, non mancano leader qualificati e competenti che deragliano. Ci sono solo due modi per evitarlo. Il primo è evitare di promuovere persone con un lato oscuro prominente in ruoli di leadership; il secondo è aiutare i leader a domare le loro tendenze al lato oscuro. Nessuno dei due può essere ottenuto senza un profilo completo della personalità del leader. Le organizzazioni che non lo fanno, o che si concentrano solo sui punti di forza, si ritroveranno con una percentuale maggiore di leader inetti, tossici e pericolosi. In effetti, non è raro che i leader deraglino perché fanno un uso eccessivo dei loro punti di forza.
• Il talento è personalità nel posto giusto: Tutti gli sforzi per l'acquisizione di talenti condividono lo stesso obiettivo: migliorare l'adattamento della persona al lavoro. Sebbene la maggior parte dei fattori chiave che determinano l'efficacia della leadership siano universali (ad esempio, buon senso, competenza, abilità umane, integrità, curiosità e coachability), le prestazioni della leadership sono in parte contestuali. Ad esempio, i leader otterranno risultati migliori se i loro valori sono congruenti con la missione e la cultura delle loro organizzazioni, se il loro stile è adatto ai loro team e alle loro organizzazioni e se la loro esperienza, il loro stile decisionale e le loro competenze sono adatti al loro ruolo. In breve, il talento è la personalità al posto giusto. Una volta conosciuta la personalità di un leader, l'unica cosa che resta da fare è capire l'ambiente in cui opererà.

In sintesi, la maggior parte degli interventi di sviluppo della leadership migliorerà se le organizzazioni e i coach riusciranno a comprendere meglio i loro leader, e in particolare i candidati che stanno prendendo in considerazione per una posizione di leadership. La selezione può prevenire la maggior parte dei problemi di sviluppo, perché gli interventi di sviluppo dovrebbero essere focalizzati sugli individui che hanno maggiori probabilità di trarne beneficio. La scienza della personalità, molto poco utilizzata, fornisce strumenti affidabili e predittivi per ridurre il rischio di scelte di leadership da parte delle organizzazioni e per migliorare i loro talenti di leadership. Non ci sono scuse per giocare d'anticipo.

Apparso originariamente su Forbes.

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Sebbene lo sviluppo della leadership sia un'industria multimiliardaria, le prestazioni medie dei leader sono piuttosto scarse. La maggior parte dei dipendenti non ama e non si fida dei propri capi e quindi è disimpegnata, aperta ad altre offerte di lavoro e prende in considerazione la possibilità di lavorare in proprio. Inoltre, il 38-50% dei CEO, per i quali l'investimento nello sviluppo della leadership è maggiore, fallirà entro i primi 18 mesi, mentre il tasso di fallimento dei programmi ad alto potenziale (HiPo) è ancora più alto. La cosa più sconvolgente è che, come ha illustrato qualche anno fa un'analisi accademica fondamentale di Rob Kaiser e Gordon Curphy, esiste una correlazione negativa tra la quantità di denaro speso per i programmi di sviluppo della leadership e il livello di fiducia che le persone hanno nei loro leader, il che suggerisce che la soluzione tipica ai nostri problemi di leadership non solo non funziona, ma in realtà peggiora il problema.

Naturalmente, alcune organizzazioni stanno facendo le cose per bene, ed è per questo che stanno vincendo la guerra per i talenti. Sono in grado di attrarre, selezionare, sviluppare e coinvolgere persone in grado di costruire e mantenere team ad alte prestazioni. Per farlo, si affidano meno a pratiche intuitive di gestione dei talenti e più ad approcci basati sull'evidenza. Sebbene la recente ondata di analisi predittive possa contribuire a rendere l'intervento medio delle risorse umane più orientato ai dati, è necessaria una comprensione più approfondita dei leader per sviluppare il loro pieno potenziale. Nell'ambito della psicologia industriale-organizzativa, la scienza applicata della personalità offre un paradigma consolidato, un insieme di prove e una serie di strumenti per migliorare la qualità dei nostri leader. Ecco perché:

• La prevenzione è la cura migliore: Se selezionate i leader giusti, non dovrete spendere tanto per gli interventi di sviluppo della leadership. Le valutazioni della personalità, scientificamente fondate, predicono la leadership meglio di qualsiasi altra alternativa, rappresentando quasi il 50% della varianza nell'emergere e nell'efficacia della leadership, e molto di più se si includono i tratti della personalità del lato oscuro e l'intelligenza. In effetti, circa il 25% della variabilità delle prestazioni aziendali può essere attribuito alle qualità personali misurabili associate al CEO. Di fatto, non esiste un modo migliore per prevedere la performance di un'azienda all'interno di un determinato settore. Questo non significa che i leader non debbano essere sviluppati. Anche quando si assumono persone con il giusto potenziale, i programmi di leadership progettati in modo appropriato le renderanno ancora migliori. Tuttavia, se i leader fossero selezionati in modo appropriato, le organizzazioni non dovrebbero spendere quattro volte tanto per lo sviluppo quanto per la selezione, con risultati pessimi.
• La personalità predice la coachability: È chiaro che i programmi di sviluppo della leadership differiscono notevolmente in termini di qualità e il mondo dell'executive coaching è così eterogeneo che è stato notoriamente descritto come il selvaggio West. Altrettanto grande, però, è il grado di variabilità della coachability degli individui, ovvero la loro capacità di rispondere agli interventi di sviluppo della leadership. In altre parole, persone diverse risponderanno in modo molto diverso allo stesso programma di sviluppo e alcuni individui saranno più sviluppabili di altri. Per essere più specifici, una maggiore curiosità, ambizione, sensibilità interpersonale e apertura all'esperienza, così come un minore narcisismo, volatilità e impulsività, sono tutti associati a migliori risultati di sviluppo. I leader con queste caratteristiche si preoccupano maggiormente di come gli altri li vedono, sono più aperti ai feedback negativi e sono maggiormente in grado di sviluppare l'autoconsapevolezza e di gestire la propria reputazione. Tendiamo a pensare allo sviluppo e al coaching come a fattori situazionali o contestuali, ma è impossibile ignorare le differenze individuali nel destinatario di tali interventi, e la personalità cattura queste differenze in modo affidabile. Una delle grandi ironie degli interventi di coaching e sviluppo è che coloro che ne hanno meno bisogno ne traggono i maggiori benefici. Allo stesso modo, i leader che hanno davvero bisogno di questi interventi spesso non sono coachabili...
• Non c'è sviluppo senza consapevolezza di sé: È difficile pensare a un intervento efficace di sviluppo della leadership che non aumenti la consapevolezza di sé, definita come la capacità del leader di capire come gli altri lo vedono. Ecco perché i feedback a 360 gradi sono uno strumento fondamentale nei programmi di sviluppo della leadership, in quanto offrono l'istantanea più diretta e accurata della reputazione lavorativa di un leader. Tuttavia, mentre i 360 descrivono le prestazioni, i feedback basati sulla personalità possono integrare i 360 con un quadro approfondito del potenziale dei leader, nel senso di catturare le loro abitudini predefinite, le tendenze preferite e i punti di forza e di debolezza naturali. Questo punto è controintuitivo perché la personalità è difficile da cambiare. Tuttavia, sarà difficile cambiare i propri comportamenti se non si è consapevoli della propria personalità. In questo senso, l'obiettivo di qualsiasi intervento di coaching e sviluppo è quello di invalidare i risultati di una valutazione della personalità. Quando le persone sono efficacemente allenate (o auto-allenate), imparano ad andare contro la loro natura. Quando non lo fanno, diventano versioni esagerate del loro io precedente. Ecco perché più le persone cambiano, più diventano simili a se stesse (a meno che non possano essere allenate efficacemente a comportarsi come una versione migliore di se stesse).
• La personalità predice il deragliamento: Da Sepp Blatter a Dominique Strauss-Kahn e Tony Blair, non mancano leader qualificati e competenti che deragliano. Ci sono solo due modi per evitarlo. Il primo è evitare di promuovere persone con un lato oscuro prominente in ruoli di leadership; il secondo è aiutare i leader a domare le loro tendenze al lato oscuro. Nessuno dei due può essere ottenuto senza un profilo completo della personalità del leader. Le organizzazioni che non lo fanno, o che si concentrano solo sui punti di forza, si ritroveranno con una percentuale maggiore di leader inetti, tossici e pericolosi. In effetti, non è raro che i leader deraglino perché fanno un uso eccessivo dei loro punti di forza.
• Il talento è personalità nel posto giusto: Tutti gli sforzi per l'acquisizione di talenti condividono lo stesso obiettivo: migliorare l'adattamento della persona al lavoro. Sebbene la maggior parte dei fattori chiave che determinano l'efficacia della leadership siano universali (ad esempio, buon senso, competenza, abilità umane, integrità, curiosità e coachability), le prestazioni della leadership sono in parte contestuali. Ad esempio, i leader otterranno risultati migliori se i loro valori sono congruenti con la missione e la cultura delle loro organizzazioni, se il loro stile è adatto ai loro team e alle loro organizzazioni e se la loro esperienza, il loro stile decisionale e le loro competenze sono adatti al loro ruolo. In breve, il talento è la personalità al posto giusto. Una volta conosciuta la personalità di un leader, l'unica cosa che resta da fare è capire l'ambiente in cui opererà.

In sintesi, la maggior parte degli interventi di sviluppo della leadership migliorerà se le organizzazioni e i coach riusciranno a comprendere meglio i loro leader, e in particolare i candidati che stanno prendendo in considerazione per una posizione di leadership. La selezione può prevenire la maggior parte dei problemi di sviluppo, perché gli interventi di sviluppo dovrebbero essere focalizzati sugli individui che hanno maggiori probabilità di trarne beneficio. La scienza della personalità, molto poco utilizzata, fornisce strumenti affidabili e predittivi per ridurre il rischio di scelte di leadership da parte delle organizzazioni e per migliorare i loro talenti di leadership. Non ci sono scuse per giocare d'anticipo.

Apparso originariamente su Forbes.

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