"Alte prestazioni" e "alto potenziale" non sono lo stesso concetto, e la maggior parte dei percorsi di successione si basa su quello sbagliato. Le prestazioni misurano quanto bene una persona svolga il proprio ruolo attuale. Il potenziale misura se una persona possiede le capacità cognitive, di personalità e motivazionali necessarie per avere successo in un ruolo fondamentalmente diverso: quello di leader. La piattaforma psicometrica di Deeper Signals aiuta i responsabili della formazione e dello sviluppo a valutare entrambi questi aspetti separatamente, utilizzando dati validati relativi alla personalità e alle capacità cognitive per individuare candidati alla leadership autentici, non solo persone che sono già brave nel proprio lavoro. Il cambiamento consiste nel passare dal premiare i risultati passati al prevedere la leadership futura.

Che cos’è, in realtà, l’“alto potenziale”?

Per “alto potenziale” si intende la probabilità che una persona riesca a ricoprire con successo un ruolo significativamente più impegnativo di quello che ricopre attualmente, in particolare un ruolo che richieda di gestire altre persone, prendere decisioni in contesti incerti e ottenere risultati esercitando la propria influenza piuttosto che attraverso l’azione individuale.

Questa definizione sembra ovvia. In pratica, però, le organizzazioni tendono a ignorarla sistematicamente.

Il rapporto “Global Human Capital Trends 2023” di Deloitte ha rilevato che, sebbene l’86% delle organizzazioni indichi lo sviluppo della leadership come una priorità, solo il 14% si ritiene adeguatamente preparato ad affrontare le future carenze di leadership. L’indagine condotta da Gartner nel 2024 tra i responsabili delle risorse umane ha rilevato che quasi il 60% delle organizzazioni ha segnalato la mancanza dei talenti di leadership necessari per soddisfare le future esigenze aziendali. Questi dati non sono casuali. Essi indicano una specifica carenza strutturale: le organizzazioni continuano a utilizzare i dati sulle prestazioni come indicatore del potenziale, ma tale indicatore non è attendibile.

Il potenziale, inteso come costrutto psicologico, si articola in tre componenti. La prima è l’aspirazione: una motivazione autentica ad assumersi responsabilità più ampie. La seconda è l’abilità: la capacità cognitiva di gestire una maggiore complessità, imparare da nuove esperienze e adattarsi a contesti che la persona non ha mai affrontato prima. La terza è l’impegno: la stabilità psicologica e la determinazione necessarie per portare avanti questo percorso nel lungo periodo, specialmente quando il lavoro si fa difficile. Una persona può essere un brillante collaboratore individuale e tuttavia ottenere punteggi bassi in tutte e tre le componenti.

L'alto potenziale non è:

• La persona che lavora nell'azienda da più tempo
• La persona che supera sempre i propri KPI
• La persona che piace di più all'attuale gruppo dirigente
• La persona che chiede una promozione

Non si tratta di prestazioni elevate. È proprio questa distinzione che la maggior parte dei piani di successione non riesce a cogliere correttamente.

Perché la maggior parte dei piani di successione non funziona

Il processo standard di successione nella maggior parte delle organizzazioni si svolge più o meno così: le valutazioni delle prestazioni individuano il quartile superiore dei dipendenti; i nomi di questi ultimi vengono inseriti in un pool di talenti; la divisione Formazione e Sviluppo (L&D) progetta programmi di sviluppo per il pool; qualcuno viene promosso. La logica sembra valida. Ma non lo è.

La ricerca ha analizzato i dati relativi alle promozioni e alle prestazioni di oltre 53.000 addetti alle vendite in 214 aziende statunitensi. Il risultato è stato inequivocabile: più una persona era brava nelle vendite, peggiori erano le prestazioni dei suoi subordinati dopo che quella persona veniva promossa a un ruolo dirigenziale. I collaboratori individuali più brillanti si rivelavano i manager di prima linea più deboli. Ciò non accadeva perché fossero persone inadeguate, ma perché le prestazioni nelle vendite e quelle manageriali richiedono competenze diverse da parte di chi ricopre il ruolo.

Non si tratta di un’osservazione nuova. Laurence Peter ne descrisse la dinamica già nel 1969. La novità sta nei costi organizzativi. 

Le cause strutturali del fallimento:

1. Confondimento dei criteri di valutazione. Le valutazioni delle prestazioni misurano l’esecuzione delle mansioni in un ruolo ben definito. Non sono state concepite per prevedere l’idoneità a ricoprire un ruolo diverso. Utilizzarle come strumento di successione significa chiedere a uno strumento di svolgere un compito per cui non è stato concepito.
2. Il “bias di recency” nei pool di talenti. Le persone che figurano nelle liste di successione tendono ad essere quelle che si sono distinte più di recente. La visibilità e il potenziale sono variabili diverse.
3. Non viene effettuata alcuna valutazione separata delle caratteristiche rilevanti per la leadership. La maggior parte delle organizzazioni non valuta mai separatamente gli attributi personali e cognitivi associati all’efficacia della leadership – agilità nell’apprendimento, regolazione emotiva, tolleranza all’ambiguità. Tali caratteristiche vengono dedotte dalle valutazioni delle prestazioni, che, nella migliore delle ipotesi, trasmettono questi segnali in modo confuso.
4. Lo sviluppo in sostituzione dell’identificazione. Attuare programmi di leadership su un bacino di talenti selezionato in base ai dati sulle prestazioni non risolve il problema dell’identificazione. Significa solo formare in modo più intensivo i candidati sbagliati.

Cosa richiede realmente l’“High Potential”

La letteratura psicologica sui fattori che determinano l’emergere e l’efficacia della leadership è ormai abbastanza consolidata. Uno studio che ha esaminato tre campioni distinti di dirigenti aziendali e studenti ha rilevato che i tratti di personalità dei “Big Five” aggiungevano una significativa validità predittiva, oltre alle capacità cognitive, nel prevedere il livello di leadership, il reddito e le valutazioni delle prestazioni dei superiori. Uno studio che ha utilizzato sia la regressione logistica sia l’apprendimento automatico ha rilevato che l’intelligenza emotiva come tratto di personalità era un predittore più forte della posizione di leadership formale rispetto alle capacità cognitive, in particolare il suo fattore di socievolezza.

Ciò che questa letteratura mette in evidenza è un insieme di caratteristiche che, prese singolarmente, non sembrano indicare le capacità di leadership, ma che, nel loro insieme, consentono di prevedere se una persona sia in grado di svolgere bene il ruolo di leader.

• Agilità nell’apprendimento. La capacità di acquisire rapidamente nuove competenze, trarre insegnamenti da situazioni inedite e applicarli a problemi sconosciuti. La leadership è un contesto in cui la persona non si è mai trovata prima. La sua capacità di apprendere sul campo è il principale fattore determinante delle prestazioni nei primi 18 mesi.
• Regolazione emotiva in condizioni di ambiguità. I leader prendono decisioni prima di disporre di informazioni complete, gestiscono le ansie dei team durante i periodi di incertezza e assorbono le pressioni interpersonali senza trasmetterle ai livelli inferiori. Chi ottiene risultati eccellenti in ruoli IC stabili spesso non viene messo alla prova su questo aspetto. Una persona può essere un analista eccezionale e, al contempo, avere una tolleranza all’ambiguità molto bassa quando ricopre un ruolo dirigenziale. Si tratta di configurazioni di tratti distinti.
• La motivazione a raggiungere risultati attraverso gli altri. Una percentuale significativa di collaboratori di spicco trae sincera soddisfazione dalla padronanza delle proprie competenze e dall’esecuzione diretta delle attività. Il passaggio alla leadership richiede loro di trarre soddisfazione da risultati che si trovano a due o tre livelli di distanza dal proprio lavoro. Per alcune persone, questo rappresenta una motivazione intrinseca. 
• Flessibilità cognitiva. Non l’intelligenza pura, che presenta una correlazione moderata con le prestazioni di leadership, ma la capacità di considerare contemporaneamente diverse prospettive su un problema, passare da un livello di analisi all’altro ed evitare di fissarsi sulle prime soluzioni.

Perché i migliori collaboratori, una volta promossi, spesso incontrano difficoltà

Il Principio di Peter, descritto in chiave satirica da Laurence Peter nel 1969, è stato da allora verificato empiricamente in numerosi set di dati organizzativi. Lo studio di Benson, Li e Shue ne costituisce l’esempio più lampante: il meccanismo non consiste nel fatto che i dipendenti più performanti diventino pigri o compiacenti dopo la promozione, bensì nel fatto che le competenze che hanno determinato le loro prestazioni individuali risultano neutre o controproducenti in un ruolo dirigenziale, mentre le competenze richieste dalla dirigenza non sono mai state sviluppate separatamente né tantomeno valutate.

C’è una seconda dinamica in gioco che riceve meno attenzione. I collaboratori individuali ad alte prestazioni hanno spesso una forte identità tecnica. Sanno chi sono professionalmente perché sono molto bravi in una serie definita di compiti. La leadership chiede loro di abbandonare quell’identità, di diventare qualcuno il cui lavoro consiste nel creare le condizioni per gli altri piuttosto che nel fare ciò per cui sono stati riconosciuti. Questo cambiamento di identità è davvero difficile e, per molte persone, è psicologicamente sgradevole in modi che non riescono a esprimere appieno.

Non si tratta di un problema di sviluppo, bensì di identificazione. La domanda non è: «Come possiamo aiutare i nostri migliori collaboratori a diventare leader migliori?», bensì: «Quali dei nostri collaboratori possiedono le caratteristiche che rendono la leadership una scelta adatta alla loro personalità?».

Si tratta di domande distinte, e la prima è molto meno utile della seconda.

Distinguere il potenziale dalle prestazioni: cosa cercare

La sfida pratica consiste nel fatto che la maggior parte delle organizzazioni non dispone di un’infrastruttura di valutazione distinta per le prestazioni e il potenziale. Dispongono invece di sistemi di gestione delle prestazioni. La soluzione non è complicata, ma richiede una separazione deliberata.

• Segnali comportamentali da tenere d’occhio: osservate come una persona reagisce a un compito o a un progetto che non ha mai affrontato prima. Cerca una struttura, oppure sembra stimolata dall’ambiguità? Quando il suo primo approccio fallisce, si adatta rapidamente o si aggrappa alla soluzione iniziale? Quando le viene chiesto di esercitare influenza senza autorità per ottenere un risultato tramite qualcuno che non fa capo a lei, riesce a gestire bene la situazione? Questi comportamenti sono osservabili e sono correlati all’agilità di apprendimento e al profilo motivazionale che le stanno davvero a cuore.
• Dati di valutazione strutturati: le valutazioni della personalità convalidate, quando progettate per misurare dimensioni rilevanti per la leadership, quali l’apertura alle esperienze, la stabilità emotiva, la socievolezza e la spinta al successo, forniscono un’indicazione più attendibile del potenziale rispetto a qualsiasi deduzione tratta dai dati sulle prestazioni. Uno studio citato in precedenza dimostra che questi tratti aggiungono una validità predittiva che va oltre la sola capacità cognitiva. Una batteria di test ben progettata, valutata in base a un modello convalidato di tratti rilevanti per la leadership piuttosto che a generici “punti di forza”, rappresenta la via più diretta per ottenere questo indicatore.
• Distinguere le valutazioni del potenziale da quelle delle prestazioni. In un modello a nove caselle, l’asse verticale rappresenta il potenziale e quello orizzontale le prestazioni. Molte organizzazioni compilano il modello a nove caselle utilizzando i dati relativi alle prestazioni per entrambi gli assi, riducendo così la griglia a una singola dimensione. Per utilizzare correttamente il modello, il potenziale deve essere valutato separatamente, da un comitato di calibrazione, utilizzando elementi di prova che vadano oltre i punteggi delle valutazioni annuali, tra cui le osservazioni comportamentali sopra menzionate e, idealmente, i dati delle valutazioni.
• Prestate attenzione al ragionamento motivato nelle valutazioni dei talenti. La persona che ha maggiori probabilità di figurare in una lista di successione è quella che più assomiglia all’attuale team dirigenziale. Il pregiudizio di affinità nella pianificazione della successione è ben documentato, e il suo effetto principale è quello di far emergere persone altamente performanti che sembrano dei leader, piuttosto che persone in possesso delle caratteristiche associate all’efficacia della leadership.

Domande frequenti

1. Qual è la differenza tra “alte prestazioni” e “alto potenziale”? 

Il concetto di “alte prestazioni” misura il livello di efficacia con cui una persona svolge il proprio ruolo attuale e ben definito. Il concetto di “alto potenziale” valuta se una persona possiede le caratteristiche cognitive, di personalità e motivazionali necessarie per avere successo in un ruolo diverso e più impegnativo, in genere di leadership. I due concetti sono correlati positivamente, ma non sono la stessa cosa. È possibile che ci siano persone con prestazioni eccellenti ma con un basso potenziale di leadership, così come persone con prestazioni moderate ma con un alto potenziale.

2. Perché l'utilizzo dei dati sulle prestazioni per la pianificazione della successione crea problemi?

I sistemi di valutazione delle prestazioni sono stati concepiti per valutare l’esecuzione delle mansioni attuali. Essi non misurano direttamente l’agilità nell’apprendimento, la regolazione emotiva in situazioni di ambiguità o la motivazione a raggiungere risultati attraverso gli altri, ovvero le caratteristiche che meglio predicono l’efficacia della leadership. Quando le organizzazioni utilizzano le classifiche di rendimento come criterio primario di successione, finiscono sistematicamente per selezionare in modo eccessivo collaboratori individuali di grande talento che non sono stati valutati in base alle caratteristiche rilevanti per la leadership.

3. Quali caratteristiche dovrebbero cercare i responsabili della formazione e dello sviluppo (L&D) nell’individuare il potenziale di leadership? 

I fattori predittivi più significativi nella letteratura psicometrica sono l’agilità di apprendimento (la capacità di acquisire e applicare rapidamente nuove competenze), la stabilità emotiva sotto pressione, la socievolezza e l’acume interpersonale, l’apertura verso nuove esperienze e approcci, nonché la motivazione intrinseca a favorire lo sviluppo degli altri. Si tratta di costrutti di personalità stabili che possono essere misurati direttamente tramite valutazioni validate, anziché essere dedotti dai dati relativi alle prestazioni.

4. Questo significa che i dipendenti più meritevoli non dovrebbero essere promossi? 

No. I dipendenti con prestazioni eccellenti che ottengono anche punteggi elevati nelle dimensioni della personalità rilevanti per la leadership sono i candidati più idonei alla promozione. Il problema sorge quando le prestazioni vengono utilizzate come unico criterio, poiché in tal modo si seleziona l’eccellenza nei ruoli operativi senza verificare l’idoneità alla leadership. I migliori percorsi di successione mantengono i dipendenti con prestazioni eccellenti in ruoli in cui possono dare il meglio di sé, compresi i percorsi di carriera senior nei ruoli operativi, identificando al contempo le persone con i profili caratteriali che predicono il successo nella leadership.

‍