Il processo di selezione funziona in entrambe le direzioni. Mentre voi valutate i candidati, loro valutano voi, e l’esperienza dei candidati è la somma delle conclusioni a cui giungono. Ogni punto di contatto, compresa la vostra valutazione, trasmette un segnale su come sia lavorare per voi. Rispettate il tempo delle persone? Le vostre decisioni sono eque? L’ambiente di lavoro è ben organizzato? Decenni di ricerche meta-analitiche dimostrano che questi segnali predicono chi accetterà la vostra offerta e chi vi raccomanderà ad altri. 

Che cos’è la Candidate Experience?

L’esperienza del candidato è il modo in cui una persona percepisce la vostra organizzazione sulla base delle sue interazioni con il processo di selezione, dall’annuncio di lavoro alla decisione finale. La maggior parte dei contenuti dedicati alle assunzioni presenta questo processo come una strada a senso unico. Pubblicate un annuncio, i candidati si candidano, voi li valutate e scegliete. Il candidato è l’oggetto della valutazione. L’azienda è chi valuta. Questo modo di inquadrare la situazione è talmente comune da risultare quasi invisibile. Influenza il modo in cui i team progettano ogni fase del processo, dal modulo di candidatura alla serie di colloqui fino al silenzio che spesso segue un rifiuto.

Ecco cosa sfugge a questa visione. Un processo di selezione non è una valutazione privata. È una performance pubblica. Il candidato sta seduto di fronte alla vostra organizzazione per ore, a volte settimane, e si fa un’idea di come siete come datore di lavoro. Si accorge se il reclutatore si presenta preparato. Si accorge se la valutazione gli sembra pertinente o se gli sembra solo un’attività di routine. Si accorge di quanto tempo richiede la compilazione del modulo e se qualcuno gli spiega cosa succederà dopo. Molto prima di vedere una busta paga o un responsabile, ha già deciso, in via provvisoria, se si fida di voi.

Perché l'approccio unidirezionale alle assunzioni non funziona

Quando si considera la valutazione come qualcosa che si fa ai candidati, si punta esclusivamente alla propria comodità e si dimentica che, allo stesso tempo, è il candidato a formarsi un’opinione su di voi. E questo comporta costi misurabili.

Lo studio più completo su come le persone reagiscono alle procedure di selezione è una meta-analisi condotta da Hausknecht, Day e Thomas, che ha riunito 86 campioni indipendenti e quasi 49.000 candidati. Lo studio ha rilevato che i candidati che valutano positivamente un processo di selezione sono più propensi a considerare attraente l’organizzazione, più propensi ad accettare un’offerta e più propensi a raccomandare il datore di lavoro ad altre persone. Vale anche il contrario. Un processo che appare irrilevante o ingiusto non si limita a infastidire un candidato. Riduce le probabilità che i candidati più promettenti accettino l’offerta e trasforma i candidati respinti in persone che sconsigliano l’azienda alle loro reti di contatti.

La stessa ricerca spiega perché alcuni processi sembrano equi e altri no. Due fattori giocano un ruolo determinante: se una valutazione appare chiaramente pertinente al lavoro e se i candidati ritengono che essa sia effettivamente in grado di prevedere qualcosa. Quando una fase supera questi criteri, le persone la accettano; quando invece non li soddisfa, la considerano un’attività inutile e la interpretano come un’anteprima di come sarebbe lavorare in quell’azienda.

Una meta-analisi successiva ha sintetizzato i risultati di 232 studi e di oltre 108.000 persone per individuare quali fattori di reclutamento attirino effettivamente i candidati verso un’organizzazione. Il comportamento dei reclutatori e le caratteristiche del processo stesso hanno determinato una varianza reale e indipendente nel grado di attrazione dei candidati. Ed ecco la parte importante: i segnali provenienti dall’organizzazione assumevano maggiore rilevanza una volta che i candidati erano già inseriti nel processo e stavano decidendo se rimanere, non solo al momento della candidatura. In altre parole, il vostro processo ha il massimo impatto proprio nel momento in cui i vostri migliori candidati stanno decidendo se vale la pena impegnarsi con voi.

Se si mettono insieme questi due aspetti, il problema strutturale risulta evidente:

1. I candidati si fanno un'idea duratura della vostra cultura aziendale attraverso i punti di contatto del processo di selezione, non dai testi pubblicati sulla vostra pagina dedicata alle opportunità di carriera.
2. Tale impressione è indicativa dell’accettazione dell’offerta e della disponibilità a raccomandare il candidato, che è proprio lo scopo reale del processo di assunzione.
3. L'impressione si forma in modo più marcato a metà del processo, quando i candidati migliori ti stanno valutando rispetto ad altri datori di lavoro.
4. I candidati scartati diffondono questa impressione all’esterno, quindi una procedura inadeguata danneggia il vostro marchio agli occhi di persone che non assumerete mai e di alcune che invece potreste assumere.

La valutazione è un processo bidirezionale

La fase di valutazione è il momento in cui le aziende tendono più spesso a considerare il candidato come qualcuno da valutare, anziché come qualcuno che a sua volta le sta valutando; ed è proprio per questo che migliorarla garantisce i risultati migliori.

Una valutazione non è solo uno strumento di misurazione. È un messaggio. Un questionario sulla personalità della durata di 45 minuti, con domande piene di gergo tecnico e privo di feedback, comunica al candidato: il tuo tempo vale meno dei nostri dati. Un test che si collega chiaramente al lavoro, rispetta i tempi e offre un riscontro, comunica al candidato: abbiamo pensato a te. Entrambi sono segnali. Ne stai sempre inviando uno. L’unica scelta è se lo invii di proposito.

Non si tratta di rendere la valutazione più blanda o di abbandonarla. La valutazione strutturata è una delle cose più eque che si possano fare nelle assunzioni, perché valuta tutti in base agli stessi criteri anziché all’istinto. L’analisi di Hausknecht ha rilevato che le percezioni dei candidati erano sostanzialmente non correlate all’età, al genere e all’etnia, il che è l’opposto di ciò che producono i colloqui non strutturati. Una buona valutazione è uno strumento di equità. L’argomento è più specifico e incisivo: il modo in cui si progetta e si conduce la valutazione è di per sé parte integrante della cultura aziendale che si sta promuovendo.

Tre fattori trasformano la valutazione da un semplice ostacolo in un segnale che vale la pena trasmettere.

1. La durata come segno di rispetto. Il tempo richiesto è il segnale più chiaro dell’intero processo. Un processo lungo e ripetitivo comunica ai candidati che non darete valore al loro tempo nemmeno una volta che saranno entrati a far parte dell’azienda. Un processo snello e ben strutturato dice esattamente il contrario. Inoltre, protegge il vostro flusso di candidati, perché le persone più propense ad abbandonare un processo troppo lungo sono proprio quelle che hanno altre opzioni a disposizione.

2. Rilevanza come equità. Le ricerche concordano sul fatto che la percezione della rilevanza del lavoro determini se una decisione sia percepita come equa. Una valutazione che misuri in modo evidente ciò che il ruolo richiede viene percepita come legittima. 

3. Il feedback come reciprocità. La maggior parte dei processi richiede un impegno da parte dei candidati senza offrire nulla in cambio. Una valutazione che fornisce un’analisi chiara e personalizzata dei punti di forza del candidato ribalta questo rapporto. Anche i candidati che vengono scartati se ne vanno avendo imparato qualcosa, ed è proprio questa la differenza tra una persona che se ne disinteressa e una che racconta a tre amici che valeva la pena candidarsi presso la vostra azienda.

In che modo i segnali più profondi si manifestano come prove

Deeper Signals è una piattaforma di analisi delle competenze trasversali che ha effettuato oltre 2 milioni di valutazioni su più di 500.000 persone in oltre 180 paesi. Vale la pena citarla qui non come argomento di vendita, ma perché rappresenta un esempio concreto di valutazione concepita come un segnale piuttosto che come un ostacolo.

Le prove diagnostiche principali, Core Drivers e Core Values, durano circa cinque-sette minuti, a fronte di una durata tipica delle valutazioni più vicina ai venti minuti. Tale durata è una scelta progettuale deliberata, direttamente legata al completamento della valutazione. Un’esperienza più veloce e senza intoppi significa che un maggior numero di candidati porta a termine la valutazione, il che è l’aspetto prioritario in una visione bidirezionale della valutazione. Se l’azienda decide di farlo, i candidati riceveranno un rapporto interattivo e redatto in un linguaggio semplice, in modo che l’esperienza offra un riscontro concreto anziché limitarsi a raccogliere dati. Gli strumenti sono psicometricamente validi, con una coerenza interna di 0,70 e un’affidabilità test-retest di 0,72, pertanto l’argomento dell’equità regge a un esame approfondito.

Domande frequenti

1. Il processo di selezione è davvero indicativo della cultura aziendale?
   Sì. I risultati delle meta-analisi dimostrano che esiste un nesso tra il modo in cui i candidati percepiscono il processo di selezione e l’attrattiva che attribuiscono all’organizzazione, nonché la loro propensione ad accettare un’offerta. Le persone tendono a generalizzare dal processo al contesto lavorativo, poiché si tratta dei dati più concreti di cui dispongono.

2. Perché i candidati più validi abbandonano il processo di selezione a metà strada?
   Perché i candidati più validi di solito hanno alternative, e un processo lento, poco chiaro o irrispettoso fa pensare che anche il lavoro stesso sarà così. Le ricerche dimostrano che i segnali provenienti dall’organizzazione hanno un peso maggiore proprio quando i candidati sono già nel processo di selezione e stanno decidendo se proseguire o meno.

3. In che modo la valutazione influisce sul marchio del datore di lavoro?
   La valutazione è spesso il punto di contatto che richiede più tempo, quindi trasmette un segnale forte. Una valutazione pertinente, rispettosa e ricca di feedback crea un clima di fiducia anche nei confronti dei candidati scartati. Una valutazione generica e silenziosa, invece, genera detrattori.

4. La valutazione è più equa dei colloqui?
   La valutazione strutturata valuta tutti in base agli stessi criteri, riducendo così i pregiudizi che si insinuano nei colloqui non strutturati. Nella meta-analisi di Hausknecht, la correlazione tra le percezioni dei candidati e fattori quali età, genere ed etnia era pressoché nulla.