La maggior parte delle organizzazioni promuove a ruoli dirigenziali le persone sicure di sé e autorevoli, perché hanno l’aspetto giusto per ricoprire tali incarichi. Il problema è che sembrare un leader e costruire un team motivato sono due cose diverse. Le caratteristiche che consentono a qualcuno di ottenere una promozione spesso non sono quelle che lo rendono bravo nel proprio lavoro. Il divario si nota nel grado di coinvolgimento che i loro team finiscono per provare.

L'istinto è quello di infondere fiducia e interpretarla come competenza

Quando si libera un posto dirigenziale, tende ad ottenerlo chi sembra più sicuro di sé. Queste persone parlano con convinzione e trasmettono sicurezza, e questo viene interpretato come un segno di competenza. Tomas Chamorro-Premuzic, cofondatore di Deeper Signals, ha dedicato gran parte della sua carriera a dimostrare dove sta l’errore. Le organizzazioni continuano a confondere la sicurezza con la competenza, considerando il tono sicuro di una persona come un indicatore della sua reale abilità.

C’è un motivo per cui è così difficile liberarsene. Le persone hanno in mente un’immagine di come dovrebbe essere un leader, e quell’immagine è fortemente improntata a caratteristiche quali dominanza, estroversione e modo di parlare sicuro. Le ricerche sulla teoria implicita della leadership, delineate da Lord e Maher e confermate da Epitropaki e Martin (2004), dimostrano quanto questo prototipo sia coerente tra le persone e nei diversi contesti.

Quindi la persona che più si impone nella stanza è semplicemente quella che sembra più un leader, indipendentemente dal fatto che sia in grado o meno di guidare efficacemente gli altri. Come afferma Chamorro-Premuzic, le caratteristiche che aiutano qualcuno a ottenere il lavoro sono spesso quelle che lo ostacolano una volta che lo ha ottenuto.

La conclusione opposta: i team più coinvolti presentano un profilo diverso

Deeper Signals ha recentemente verificato questa ipotesi confrontandola con risultati concreti. In uno studio di validazione condotto su 146 supervisori distribuiti in 12 sedi di distribuzione negli Stati Uniti, i dati della valutazione sono stati messi in relazione con il livello di coinvolgimento del team e il tasso di turnover. I supervisori che hanno creato i team più coinvolti non corrispondevano all’archetipo dell’autoritario.

Il loro profilo di personalità spiegava il 25–27% della varianza nel coinvolgimento del team. In un settore in cui i fattori predittivi del coinvolgimento raramente superano il 10–15%, questo rappresenta un segnale forte. Tre qualità caratterizzavano questi supervisori: guidavano senza fare affidamento sull’autorità, mantenevano un atteggiamento curioso e aperto verso nuovi approcci e costruivano relazioni autentiche con i propri collaboratori. Punteggi più elevati nei fattori “Potere” e “Competitività” producevano l’effetto opposto ed erano associati a un coinvolgimento inferiore.

Anche la ricerca più ampia giunge alla stessa conclusione. Grant, Gino e Hofmann (2011) hanno riscontrato che i leader estroversi ottenevano risultati peggiori con team proattivi, poiché erano meno aperti ai contributi degli altri. Judge e colleghi (2002) hanno dimostrato che l’estroversione è un fattore predittivo più importante per chi emerge come leader che per la sua efficacia nella guida. È facile confondere questi due aspetti, e commettere questo errore può costare caro.

Sono proprio i tratti più discreti a fare gran parte del lavoro. Owens e Hekman (2012) hanno scoperto che i leader poco inclini all’autopromozione e fortemente orientati verso gli altri generano un coinvolgimento più forte. Il rapporto tra un manager e ciascuno dei propri collaboratori è altrettanto importante. Le ricerche sullo scambio leader-membro, da Graen e Uhl-Bien (1995) alla meta-analisi di Gerstner e Day (1997), indicano che tale legame è uno dei predittori più affidabili di coinvolgimento e fidelizzazione a nostra disposizione.

La sorpresa interna contro quella esterna

Lo studio sui supervisori ha messo in luce un secondo aspetto su cui vale la pena soffermarsi. I supervisori promossi internamente guidavano team visibilmente più coinvolti rispetto a quelli assunti dall’esterno, anche se entrambi i gruppi si sentivano ugualmente coinvolti.

I profili spiegano la differenza. I candidati esterni hanno ottenuto punteggi più alti in termini di socievolezza, una caratteristica che emerge bene durante un colloquio. Hanno inoltre ottenuto punteggi più alti nei tratti “Potere” e “Spirito competitivo”. I promossi internamente hanno ottenuto punteggi più bassi in termini di dominanza e si sono avvicinati maggiormente al profilo che effettivamente predice il coinvolgimento.

Le promozioni interne apportano inoltre qualcosa che nessun colloquio è in grado di misurare. Chi viene promosso porta con sé fiducia già consolidata, relazioni e conoscenza di come funziona l’ambiente di lavoro, il che riduce il tempo necessario affinché un nuovo manager riesca a conquistare la fiducia del proprio team. Bidwell (2011), in uno studio da lui definito «il paradosso dell’assunzione soddisfacente», ha scoperto che i candidati esterni spesso ottengono punteggi più alti nelle caratteristiche visibili premiate dai colloqui, ma impiegano uno o due anni per raggiungere gli stessi risultati in termini di integrazione nell’ambiente di lavoro. Questo non è un argomento contro l’assunzione dall’esterno. È un argomento a favore di fornire ai candidati esterni il percorso di inserimento e l’adeguamento che il ruolo effettivamente richiede.

Perché l'istinto ci induce in errore

Il problema di fondo è che tendiamo a basare la nostra selezione sull’apparenza piuttosto che sulla sostanza. Alcuni tratti caratteriali sono semplicemente facili da mettere in evidenza in una conversazione di 45 minuti. Huffcutt e colleghi (2001) hanno scoperto che i colloqui non strutturati si basano in larga misura sulla scioltezza, sull’assertività e sulla presenza, caratteristiche che non sono indicative delle prestazioni future di un team.

Lo stesso pregiudizio si manifesta anche dopo la promozione. Notiamo i comportamenti più evidenti e apparentemente impegnativi, mentre trascuriamo il lavoro silenzioso ma fondamentale che consiste nell’ascoltare, delegare e rimuovere gli ostacoli per il team. Questi comportamenti più discreti spesso sono indicatori più affidabili delle prestazioni del team, eppure raramente ricevono il giusto riconoscimento.

Il costo si fa sentire in seguito, e ricade sul team. Una ricerca di Gallup sui manager ha rilevato che è proprio il manager a determinare in gran parte la differenza nel livello di coinvolgimento del team; ecco perché molte persone che se ne vanno, in realtà, lasciano un manager, non un’azienda. Se si promuove la persona sbagliata, il team smette silenziosamente di impegnarsi molto prima che qualcuno riesca a ricondurre la situazione a quella decisione.

Cosa fare in modo diverso

La soluzione parte proprio dalla decisione stessa. Le interviste strutturate e le valutazioni validate si dimostrano sistematicamente più efficaci rispetto a un giudizio non strutturato basato sull’istinto. Schmidt e Hunter (1998), in uno dei risultati più solidi emersi in questo campo, hanno dimostrato che i metodi strutturati consentono di prevedere le prestazioni in modo di gran lunga più accurato rispetto al solo intuito.

Da lì, occorre valutare le qualità che contano davvero per guidare le persone. Ciò significa considerare l’umiltà e un basso livello di dominanza, l’apertura mentale e la curiosità, nonché il calore interpersonale che favorisce una cooperazione autentica. Questi sono i tratti che i dati raccolti sui supervisori hanno premiato, e che raramente emergono durante un colloquio in cui il candidato si mostra sicuro di sé.

L'ultimo passo è lo sviluppo. Un leader capace e con un basso livello di dominanza a volte ha bisogno di aiuto per acquisire quella visibilità e quella capacità di farsi valere per le proprie idee che non gli sono mai state richieste durante il processo di selezione, perché il suo team ha ancora bisogno che sia lui a farsi portavoce delle sue esigenze. Nulla di tutto ciò considera la personalità come un dato immutabile. Si utilizzano i dati per selezionare meglio, per poi sviluppare ciò che la selezione da sola non potrà mai cogliere.

Lo schema continua a ripetersi

Questo è lo schema che emerge continuamente dai dati raccolti da Deeper Signals, e coincide con quanto sostenuto da anni dal dottor Chamorro-Premuzic. Le caratteristiche che portano le persone a ottenere una promozione e quelle che le rendono dei buoni manager spesso non coincidono affatto.

La parte difficile è la tempistica. La maggior parte delle organizzazioni si rende conto di aver incoraggiato l’istinto sbagliato solo quando il team ha già iniziato a perdere motivazione. Gli indizi per individuarlo prima ci sono, e si manifestano innanzitutto nelle persone che smettono silenziosamente di esprimersi.

Autrice: Stephanie Sands, Deeper Signals. LinkedIn: linkedin.com/in/stephaniejsands

1. Chamorro-Premuzic, T. — sulle organizzazioni che confondono la fiducia con la competenza e su come le caratteristiche che portano alla promozione possano compromettere le prestazioni sul lavoro. (Citato come cofondatore di DS; tratto dai suoi articoli su HBR e dal libro *Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?*)
2. Lord, R. G. e Maher, K. J. — lavoro fondamentale volto a delineare la teoria della leadership implicita (il “prototipo mentale del leader”).
3. Epitropaki, O., & Martin, R. (2004) — conferma della stabilità dei prototipi impliciti di leadership (caratterizzati da dominanza, estroversione e sicurezza nell'esprimersi).
4. Grant, A. M., Gino, F. e Hofmann, D. A. (2011) — I leader estroversi hanno ottenuto risultati inferiori con team proattivi a causa della loro minore ricettività nei confronti dei contributi. (Academy of Management Journal)
5. Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. e Gerhardt, M. W. (2002) — L’estroversione è un fattore predittivo dell’emergere della leadership in misura maggiore rispetto all’efficacia della leadership.
6. Owens, B. P. e Hekman, D. R. (2012) — I leader umili, poco inclini all’autopromozione e orientati agli altri generano un maggiore coinvolgimento dei dipendenti. (Academy of Management Journal, 55(4), 787–818) — citato anche come riferimento esterno nella sezione “Ulteriori letture”.
7. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995) — teoria dello scambio leader-membro (LMX); qualità del rapporto tra dirigente e subordinato.
8. Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997) — una meta-analisi che conferma il legame tra LMX, impegno e fidelizzazione.
9. Bidwell, M. (2011) — "Il paradosso dell'assunzione soddisfacente"; i candidati esterni ottengono valutazioni più elevate per quanto riguarda le caratteristiche evidenti, ma registrano prestazioni inferiori rispetto ai candidati interni per quanto riguarda i risultati legati al processo di integrazione.
10. Huffcutt, A. I., et al. (2001) — interviste non strutturate influenzate in modo sproporzionato dalla scioltezza nell’esprimersi, dall’assertività e dalla presenza, che non presentano validità di criterio per i risultati di gruppo.
11. Gallup — Ricerca “Lo stato dei manager americani”; il manager è responsabile della maggior parte della varianza nel coinvolgimento del team (“le persone lasciano i manager, non le aziende”).
12. Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998) — meta-analisi sulla validità dei metodi di selezione; i metodi strutturati superano nettamente il giudizio non strutturato.

Fonte proprietaria:

1. Studio di validazione sui supervisori di Deeper Signals (dicembre 2025) — 146 supervisori, 12 sedi di distribuzione negli Stati Uniti; R² = 0,25–0,27 per il coinvolgimento del team/supervisore; r = –0,21 per la correlazione tra coinvolgimento e turnover; tre competenze validate (Guidare senza dominare, Curiosità e apertura mentale, Relazionalità e connessione). Anonimizzazione del cliente.

‍