L'adattamento culturale indica se lo stile di lavoro, le motivazioni e i valori di una persona sono in linea con il modo in cui la vostra organizzazione opera effettivamente. Non si tratta di andare d'accordo con le stesse persone, condividere gli stessi hobby o "entrare in sintonia" durante un colloquio. Ed è un aspetto che può essere misurato.

La maggior parte delle aziende continua a considerare l’adattamento alla cultura aziendale come una questione di intuito. È proprio questo il problema. Quando il concetto di adattamento non è ben definito, chi conduce i colloqui ricorre al pregiudizio della somiglianza, e le decisioni di assunzione diventano incoerenti e difficili da giustificare. Un approccio strutturato e basato sui dati risolve questo problema trasformando la “cultura” da una sensazione astratta a una serie di dimensioni comportamentali che è possibile valutare concretamente.

Questo blog spiega cosa significa in pratica il "culture fit", perché la maggior parte delle aziende lo interpreta in modo errato e come la valutazione delle competenze trasversali renda l'intero processo più rigoroso.

Che cos'è, in realtà, il "culture fit"?

Il concetto di "culture fit" descrive il grado di corrispondenza tra le tendenze comportamentali di una persona e le norme comportamentali di un'organizzazione o di un team. Ciò comprende aspetti quali il modo in cui le persone gestiscono i disaccordi, il livello di autonomia che si aspettano, la loro propensione alla struttura o alla flessibilità e ciò che le motiva nella vita quotidiana.

Non significa che:

• Assumere persone che hanno frequentato la tua stessa scuola
• Dare la preferenza ai candidati con cui è "facile dialogare" durante i colloqui
• Escludere le persone che sembrano "diverse"

Si tratta di trappole di pregiudizio mascherate da scelte culturali. E sono ovunque. Le ricerche nel campo della psicologia organizzativa hanno ripetutamente dimostrato che le valutazioni non strutturate dell’adattamento culturale tendono a prevedere la somiglianza demografica tra intervistatore e candidato più che le effettive prestazioni lavorative (si veda la meta-analisi di Kristof-Brown, Zimmerman e Johnson sull’adattamento persona-organizzazione per le prove a sostegno di questa tesi).

Una regola empirica utile: se la tua valutazione dell'adattamento culturale non può essere messa per iscritto e applicata in modo coerente a tutti i candidati, non si tratta di una valutazione. Si tratta di una preferenza.

Perché la maggior parte delle valutazioni di compatibilità culturale fallisce?

Ci sono tre problemi che si presentano ripetutamente quando lavoriamo con i team dedicati alla gestione dei talenti.

Problema 1: mancanza di una definizione condivisa. Se chiedi a cinque responsabili delle assunzioni cosa significhi "adattarsi alla cultura aziendale" nella tua azienda, otterrai cinque risposte diverse. In assenza di un profilo comportamentale definito per l'organizzazione, ogni responsabile delle assunzioni valuta i candidati in base alla propria idea personale di cosa significhi essere "adatti".

Problema 2: Confondere l'idoneità con la somiglianza. Le persone tendono a valutare meglio i candidati quando questi ultimi ricordano loro se stesse. Questo fenomeno è ampiamente documentato nella ricerca di psicologia organizzativa sul «pregiudizio della somiglianza». Ciò restringe il bacino di talenti e compromette la diversità senza migliorare le prestazioni.

Problema 3: Valutazione statica e una tantum. La cultura non è immutabile. Le organizzazioni cambiano, specialmente in caso di ristrutturazioni, fusioni o crescita rapida. Una valutazione dell’adeguatezza culturale che funzionava 18 mesi fa potrebbe misurare l’allineamento con una cultura che ormai non esiste più.

Come valutare l'adattamento culturale: un approccio strutturato in 4 fasi

Ecco il processo che adottiamo in Deeper Signals con i clienti aziendali. Funziona sia che si tratti di assumere 10 persone, sia che si tratti di integrare un team di 500 persone a seguito di un'acquisizione.

Fase 1: Definisci la tua cultura aziendale come profilo comportamentale

Utilizza un modello di personalità o di competenze trasversali comprovato per individuare ciò che la tua organizzazione premia e richiede realmente. Non ciò che recita il tuo manifesto dei valori, ma ciò che le persone fanno effettivamente.

Noi di Deeper Signals, ad esempio, utilizziamo due strumenti diagnostici in combinazione. Lo strumento «Core Drivers Diagnostic» misura 12 dimensioni comportamentali derivate dal modello a cinque fattori della personalità. Esso indica come una persona tende a lavorare. Lo strumento «Core Values Diagnostic», basato sulla teoria dell’autodeterminazione, misura il «perché »: cosa motiva le persone, a cosa tengono e quale tipo di ambiente le mantiene coinvolte. L'adattamento culturale dipende da entrambi: l'allineamento comportamentale (questa persona lavorerà bene qui?) e l'allineamento motivazionale (questa persona vorrà restare qui?).

È possibile condurre un'indagine tra i dipendenti più performanti e le parti interessate utilizzando entrambi gli strumenti diagnostici, per poi elaborare un profilo comportamentale e motivazionale del team o dell'organizzazione. Questo diventerà il vostro punto di riferimento, un elemento concreto rispetto al quale valutare i candidati.

Fase 2: Valutare i candidati in base a quel profilo

Invece di chiedere ai responsabili delle assunzioni se una persona "sembra adatta", si sottopongono i candidati alla stessa valutazione e si confronta il loro profilo comportamentale con lo standard di riferimento dell'organizzazione.

Questo ha due effetti. Da un lato garantisce una valutazione coerente per tutti i candidati e, dall'altro, sposta l'attenzione dall'intuizione a specifiche lacune o corrispondenze comportamentali. «Questo candidato ottiene un punteggio elevato in termini di autonomia, ma il team opera con uno stretto coordinamento» è un'indicazione molto più utile rispetto a «Non sono sicuro che si integrerebbe bene».

Fase 3: Utilizzare i dati per orientare (non dettare) le decisioni

I dati relativi all'idoneità dovrebbero integrare il dialogo, non sostituirlo. Un divario tra il profilo di un candidato e gli standard del team non costituisce automaticamente un motivo di esclusione. A volte quel divario è proprio ciò di cui il team ha bisogno.

Il punto è rendere evidenti i compromessi. Potresti decidere che vale la pena accettare la scarsa propensione di un candidato per la struttura, dato che il tuo team è già particolarmente attento ai processi. Si tratta di una decisione consapevole, non di una supposizione.

Fase 4: Rivalutare la situazione quando l'organizzazione cambia

È proprio qui che la maggior parte degli approcci fallisce. La cultura aziendale cambia in occasione di riorganizzazioni, acquisizioni, avvicendamenti al vertice e fasi di crescita. Il vostro punto di riferimento culturale deve evolversi di pari passo con l’organizzazione, altrimenti finirete per assumere personale in base a una cultura che non esiste più.

La valutazione dell'adattamento culturale diventa particolarmente urgente e complessa durante i processi di cambiamento organizzativo. Le ristrutturazioni, le fusioni e le integrazioni sono proprio quei momenti in cui i vecchi preconcetti su "chi è adatto a questo ambiente" smettono di funzionare.

Come si presenta la situazione durante la trasformazione e il cambiamento

Lo abbiamo constatato di persona con i clienti che stanno affrontando questi cambiamenti.

Quando il nostro cliente nel settore sanitario ha avviato una trasformazione interna, disponeva già di un quadro delle competenze ben sviluppato. La sfida consisteva nel rendere il quadro esistente sufficientemente scalabile e coerente da resistere a una profonda ristrutturazione. L'abbiamo aiutato a mappare le competenze in base ai Core Drivers e ai Core Values, in modo che il suo modello di talenti potesse essere valutato rapidamente in tutta l'organizzazione utilizzando strumenti diagnostici standardizzati. Da lì, i dati sono stati inseriti in dashboard analitiche e hanno generato insight basati sull'intelligenza artificiale sulle tendenze della forza lavoro, sulla prontezza e sulla distribuzione dei talenti, fornendo alla leadership un quadro in tempo reale di come il personale si allineasse alle esigenze in evoluzione dell'organizzazione, anziché un'istantanea statica risalente a prima dell'inizio della trasformazione.

Un’azienda leader nel settore dei media, impegnata in un processo di integrazione su larga scala, si è trovata ad affrontare una variante della stessa sfida. Anch’essa disponeva di modelli di competenza e di una propria filosofia in materia di talenti. La questione non era se tali modelli avessero valore – perché lo avevano sicuramente – ma come riunire un nuovo team di 50 persone e costruire una nuova cultura senza reinventare la ruota. 

Il filo conduttore in entrambi i casi è stato il seguente: nessuna delle due organizzazioni ha dovuto rinunciare a ciò che aveva già costruito. Avevano bisogno di un modo per rendere misurabile il potenziale dei propri talenti, trasferibile tra strutture vecchie e nuove e monitorabile dalla dirigenza in un periodo di rapidi cambiamenti. La mappatura dei quadri di competenze consolidati su strumenti diagnostici standardizzati come i Core Drivers e i Core Values ha fornito loro esattamente ciò di cui avevano bisogno.

L'approccio Deeper Signals: l'intelligenza delle competenze trasversali al servizio delle decisioni culturali

Deeper Signals sviluppa strumenti psicometrici che trasformano le competenze trasversali in dati strutturati e misurabili. Al centro di questo approccio vi sono due strumenti diagnostici: il Core Drivers Diagnostic (CDD) e il Core Values Diagnostic (CVD). Ecco come si applicano specificamente alla valutazione dell'adattamento culturale.

Cosa misura il Core Drivers: 12 fattori comportamentali, tra cui dimensioni quali l'amabilità, la stabilità emotiva, la coscienziosità, l'assertività, la socievolezza e l'apertura mentale. Questi derivano dal modello a cinque fattori (Big Five) della personalità, il quadro teorico più consolidato nella psicologia della personalità. Il CDD rileva il modo in cui le persone tendono a comportarsi sul posto di lavoro.

Cosa misura il Core Values: 12 dimensioni motivazionali organizzate attorno a sei assi di valori – Tradizione vs. Cambiamento, Umiltà vs. Potere, Tempo libero vs. Realizzazione, Intuizione vs. Apprendimento, Opportunismo vs. Principi e Indipendenza vs. Relazioni. Basato sul modello dei Valori Umani Fondamentali di Schwartz, sugli Interessi Professionali di Holland e sulla Teoria dell’Autodeterminazione, il CVD coglie ciò che spinge e coinvolge le persone. Questa è la parte dell'adattamento culturale che la maggior parte degli approcci basati esclusivamente sulla personalità trascura: due persone possono comportarsi in modo simile nella vita quotidiana, ma essere motivate da cose completamente diverse, il che è importante per la fidelizzazione e l'impegno.

In che modo questi strumenti contribuiscono insieme alla valutazione della cultura aziendale: le organizzazioni utilizzano entrambi gli strumenti diagnostici per creare un profilo comportamentale e motivazionale della loro cultura attuale, per poi valutare i candidati o i nuovi membri del team rispetto a tale doppio profilo. Gli strumenti diagnostici generano report a livello individuale e di team, consentendo così non solo di verificare se una persona è "adatta", ma anche di individuare con precisione i punti di allineamento e di disallineamento, e di capire se eventuali discrepanze sono di natura comportamentale (risolvibili con il coaching) o motivazionale (più difficili da colmare).

Cosa lo distingue da un test di personalità standard? Tre cose. Innanzitutto, combinando i dati comportamentali e quelli relativi ai valori, si ottiene un quadro più completo dell’adeguatezza rispetto a quanto offerto da ciascuna dimensione presa singolarmente. In secondo luogo, entrambe le analisi generano risultati orientati allo sviluppo, per cui un risultato di “inadeguatezza” si trasforma in un colloquio di coaching anziché in un rifiuto. In terzo luogo, si integrano in sistemi di gestione dei talenti più ampi con dashboard analitici, in modo che i dati sulla cultura non rimangano in un cassetto. Si collegano alla pianificazione della forza lavoro, alla successione e alle dinamiche di squadra. E per le organizzazioni che dispongono già di un proprio quadro di competenze, il nostro team di consulenza sui talenti mappa tali competenze ai Core Drivers e ai Core Values, in modo che non si sostituisca ciò che è stato costruito, ma lo si renda misurabile.

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Parliamo

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Domande frequenti: Valutazione dell'adattamento culturale

1. Che cos'è l'adattamento culturale nel processo di assunzione?

L'adattamento culturale è l'allineamento tra le tendenze comportamentali di un candidato (il modo in cui comunica, prende decisioni, gestisce i conflitti e mantiene la motivazione) e le norme comportamentali del team o dell'organizzazione in cui andrebbe a lavorare. Dovrebbe essere definito in termini misurabili, senza lasciare che sia l'intuizione del responsabile delle assunzioni a decidere.

2. Come si valuta oggettivamente l'adattamento culturale?

‍Utilizzandovalutazioni psicometriche validate per creare un profilo comportamentale e motivazionale della vostra organizzazione, perpoi confrontare i candidati con tale profilo. Gli strumenti "Core Drivers Diagnostic" e "Core Values Diagnostic" di Deeper Signals sono stati progettati proprio a questo scopo. Insieme, misurano 12 dimensioni comportamentali e 12 dimensioni motivazionali, fornendo confronti a livello individuale e di team che analizzano sia il modo in cui le persone lavorano sia ciò che le mantiene motivate.

3. Il "culture fit" è la stessa cosa del "culture add"?

Nonproprio. Il "culture fit" misura l'allineamento con le norme esistenti. Il "culture add" si concentra invece sulle nuove prospettive che un candidato è in grado di apportare. Entrambi sono utili. In pratica, l'approccio migliore consiste nel valutare l'adattamento su alcune dimensioni imprescindibili per la collaborazione e nel ricercare la diversità su tutto il resto.

4. Quali sono i rischi legati all'utilizzo del concetto di "culture fit" nelle assunzioni?

Ilrischio maggiore è che il concetto di "idoneità" diventi sinonimo di "simile a noi", portando così all'omogeneità e alla parzialità. Ciò accade quando l'idoneità non è definita in modo chiaro e viene valutata in modo soggettivo. Gli approcci strutturati e basati sui dati riducono significativamente questo rischio, rendendo i criteri espliciti e coerenti.

5. È possibile valutare l'adattamento culturale durante un cambiamento organizzativo?

Sì, ma il parametro di riferimento deve essere aggiornato. In caso di fusioni, ristrutturazioni o crescita rapida, la cultura aziendale esistente subisce dei cambiamenti. Durante la trasformazione, i nostri clienti hanno allineato i loro attuali modelli di competenze alle analisi comportamentali e dei valori, ottenendo così un parametro di riferimento misurabile e aggiornato sulla cultura aziendale, anziché basarsi su ipotesi precedenti al cambiamento.

6. In che modo la compatibilità culturale si collega al modello dei «Big Five» della personalità?

Ilmodello dei cinque fattori (Big Five) è il quadro di riferimento più consolidato per la misurazione dei tratti della personalità. Strumenti come il Core Drivers Diagnostic traducono le dimensioni del Big Five in fattori comportamentali rilevanti per l'ambiente lavorativo. Per cogliere l'aspetto motivazionale dell'adattamento culturale, ovvero ciò che sta a cuore alle persone e ciò che le mantiene coinvolte, il Core Values Diagnostic, basato sul modello dei valori di Schwartz e sulla teoria dell'autodeterminazione, offre una seconda prospettiva. Insieme, questi strumenti rendono la valutazione dell'adattamento culturale pratica senza rinunciare al rigore scientifico.

7. Qual è la differenza tra l'adattamento culturale e l'adattamento persona-organizzazione?

Il termine accademico "adattamento persona-organizzazione" (P-O) indica lo stesso concetto. Le ricerche sull'adattamento P-O, in particolare lo studio di Kristof-Brown et al. (2005), dimostrano che la congruenza dei valori tra dipendenti e organizzazioni è un fattore predittivo della soddisfazione lavorativa e della fidelizzazione. Nella pratica, l'adattamento culturale estende questo concetto fino a includere l'allineamento comportamentale e motivazionale, non solo i valori condivisi.

8. Vale la pena effettuare una valutazione dell'adattamento culturale nei team di piccole dimensioni?

Dipendedal volume delle assunzioni e dall'importanza che attribuite alla coerenza. Per i team con meno di 20 persone, anche un semplice profilo comportamentale con 3-5 dimensioni definite può migliorare la qualità delle assunzioni. Non è necessaria una piattaforma aziendale per iniziare a valutare l'adeguatezza in modo più mirato.

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