La misurazione delle competenze trasversali dà i suoi frutti solo quando influenza una decisione specifica: chi assumere, chi promuovere, chi mantenere in azienda e dove assegnare i dipendenti in futuro. Le aziende che ottengono risultati misurabili non sono quelle che effettuano più valutazioni. Sono quelle che utilizzano i dati sul talento nello stesso modo in cui un CFO utilizza i dati sulla pipeline: come supporto decisionale, integrato nel ritmo operativo. Quando avviene questo cambiamento, il collegamento con il turnover, il raggiungimento delle quote e la mobilità interna smette di essere teorico e inizia a riflettersi nel conto economico.

Questo articolo è rivolto ai responsabili delle risorse umane (CHRO) e ai direttori operativi (COO) a cui viene continuamente chiesto di dimostrare la validità economica dell'analisi dei dati sul personale. 

Perché questo documento sarà sulla scrivania di ogni CHRO nel 2026

Due fattori spiegano tale urgenza.

Il primo è l'entità della perdita. Lo studio di McKinsey sul disimpegno e il turnover, basato su un sondaggio condotto su 15.366 lavoratori in sette paesi, stima che un'azienda di medie dimensioni dell'indice S&P 500, con un tasso di turnover tipico (10%) e un livello di disimpegno del 56%, perda circa 228 milioni di dollari all'anno. Con un tasso di abbandono del 20%, la cifra sale a 355 milioni di dollari all'anno, ovvero circa 1,1 miliardi di dollari di valore perso in cinque anni.

Il secondo aspetto riguarda la misura in cui tale perdita sia evitabile. Una precedente ricerca di McKinsey sul fenomeno del "Great Attrition" ha rilevato che le tre ragioni principali addotte dai dipendenti per lasciare il lavoro erano il non sentirsi apprezzati dai propri manager (54%), il non sentirsi apprezzati dall'azienda (52%) e il non provare un senso di appartenenza sul posto di lavoro (51%) – ben al di sopra della retribuzione. La maggior parte di questi motivi emerge dai dati sulle competenze trasversali mesi prima che vengano menzionati in un colloquio di uscita: disallineamento tra le motivazioni del dipendente e il ruolo, scarsa compatibilità dei valori con il team, un manager il cui stile è in contrasto con le preferenze lavorative del dipendente.

In altre parole: una parte significativa del problema dell’abbandono è legata alla misurazione e al processo decisionale, non alla retribuzione.

In che modo la valutazione delle competenze trasversali si collega a tre indicatori oggettivi

1. Abbandono: si tratta principalmente di un problema di compatibilità, e la compatibilità è misurabile

L'adattamento persona-organizzazione è uno dei risultati più ampiamente confermati nella psicologia industriale e organizzativa. La meta-analisi di Kristof-Brown et al. (2005) e l'aggiornamento del 2023 di Kristof-Brown indicano che l'adattamento persona-organizzazione ha un effetto moderatamente negativo sull'intenzione di lasciare il lavoro e effetti positivi consistenti sull'impegno e sulla soddisfazione lavorativa.

Ciò significa che quando i valori e le motivazioni di un dipendente coincidono con ciò che il team effettivamente premia, questi rimane più a lungo. Quando invece non è così, nessun aumento salariale può risolvere il problema in modo definitivo. (Per una guida strutturata su come misurare questo aspetto nella pratica, consulta il nostro articolo correlato su come valutare l'adattamento culturale senza ricorrere a supposizioni.)

Le implicazioni di questa decisione per i responsabili delle risorse umane sono chiare e concrete:

• Utilizza i dati relativi ai valori e ai fattori trainanti già in fase di offerta, non solo durante lo sviluppo.
• Assegnate i nuovi assunti a responsabili il cui profilo motivazionale sia complementare al loro, anziché in contrasto con esso.
• Per i team con un elevato turnover, è opportuno verificare se la cultura lavorativa del team corrisponde a ciò che l'azienda dichiara di premiare. Il divario tra i valori dichiarati e quelli effettivamente messi in pratica è solitamente il luogo in cui si nasconde il fenomeno dell'abbandono.

Non si tratta del concetto di "culture fit" nel senso vago e spesso discriminatorio che il termine ha assunto negli anni 2010. L'adeguatezza basata sui valori, misurata con metodi psicometrici, riguarda la capacità di una persona di prosperare in un ambiente specifico: è una questione di progettazione, non di sensazioni istintive. La stessa logica vale per i team distribuiti: la sorveglianza non migliora la fidelizzazione, mentre la misurazione delle competenze trasversali che favoriscono il coinvolgimento sì.

2. Il raggiungimento delle quote: il mito della personalità e ciò che funziona davvero

Lo studio condotto da Steve W. Martin su 1.000 venditori di punta nel settore business-to-business ha rilevato che l'85% dei migliori professionisti ha ottenuto punteggi elevati in termini di coscienziosità, forte senso del dovere, responsabilità e affidabilità, mentre l'84% ha ottenuto punteggi elevati per quanto riguarda l'orientamento al risultato. Allo stesso tempo, diversi studi hanno suggerito che i test di personalità generici, utilizzati come criteri di selezione autonomi, sono indicatori meno affidabili rispetto ai test di abilità cognitive o di integrità.

Entrambe le conclusioni possono essere vere contemporaneamente. La spiegazione sta nel fatto che i punteggi di personalità generici e di ampio respiro hanno uno scarso potere predittivo, mentre le variabili più specifiche e contestualizzate al ruolo risultano significativamente predittive. L'implicazione per le decisioni è che i team di assunzione nel settore vendite dovrebbero smettere di valutare i candidati sulla base di un unico punteggio composito di "idoneità alla vendita" e iniziare a porre tre domande più mirate: il profilo di motivazione di questo candidato corrisponde al ritmo di questo ruolo specifico (transazionale vs. aziendale, cacciatore vs. coltivatore)? I suoi valori lavorativi corrispondono al modo in cui questo team opera effettivamente? È predisposto a continuare ad apprendere man mano che il prodotto e l'acquirente cambiano?

Si tratta di domande volte a facilitare il processo decisionale. Sono diverse da domande del tipo: «Questa persona ha una predisposizione alla vendita?» (Per una visione più completa di come le competenze trasversali possano essere valutate in modo attendibile in tutti i ruoli, consulta la sezione dedicata alla valutazione delle competenze trasversali.)

3. Mobilità interna: la leva più sottovalutata nella gestione dei talenti

I dati sulla mobilità sono sorprendenti. Deloitte ha rilevato che le organizzazioni che promuovono le assunzioni interne hanno il 32% di probabilità in più di essere soddisfatte della qualità dei propri assunti, mentre i dipendenti assunti dall’esterno hanno il 61% di probabilità in più di essere licenziati o messi in cassa integrazione nel primo anno e il 21% di probabilità in più di lasciare l’azienda rispetto ai colleghi assunti internamente in posizioni simili. In genere occorrono due anni perché le valutazioni delle prestazioni di un dipendente assunto dall’esterno raggiungano il livello di quelle di un dipendente assunto internamente.

Eppure, secondo un'analisi di Gartner dell'ottobre 2025, i tassi di mobilità interna sono rimasti invariati nonostante l'aumento degli investimenti, con un dipendente su cinque che dovrà essere ricollocato entro il 2030 a causa dell'evoluzione dei ruoli. Da una precedente ricerca di Gartner è emerso che l'86% dei responsabili delle risorse umane ritiene che i percorsi di carriera all'interno delle proprie organizzazioni non siano chiari per molti dipendenti.

Il collo di bottiglia raramente è la politica aziendale. È piuttosto la mancanza di un indicatore attendibile che permetta di stabilire chi sia pronto a cambiare ruolo e in quale direzione. Il ruolo attuale non fornisce una risposta a questa domanda. Le valutazioni delle prestazioni offrono una risposta inadeguata perché sono legate al ruolo ricoperto in quel momento. I dati relativi alle competenze trasversali – in particolare la capacità di apprendimento, l’agilità intellettuale e la corrispondenza tra le motivazioni personali di una persona e le esigenze del ruolo di destinazione – rappresentano uno dei pochi indicatori attendibili disponibili prima che qualcuno abbia effettivamente ricoperto il nuovo incarico.

Il nuovo approccio: da strumento di valutazione a piattaforma di supporto decisionale

Una piattaforma di supporto decisionale ha un approccio diverso. Considera i dati psicometrici come uno dei fattori che contribuiscono a una specifica decisione operativa, attorno alla quale ruotano tre elementi:

1. Contesto. Un punteggio non ha alcun significato finché non si sa cosa richiede il ruolo, cosa premia il team e come opera il manager.
2. Un consiglio pratico. Non dire: «Questo candidato ha un alto livello di indipendenza». Piuttosto: «In base al profilo del tuo team e allo stile del manager, questo candidato presenta un rischio di disimpegno superiore alla media al sesto mese. Ecco due modifiche al processo di inserimento che possono mitigare tale rischio».
3. Un ciclo di retroazione. I risultati (fidelizzazione, rendimento, promozione) vengono reimmessi nel modello, in modo che la decisione di assunzione successiva sia influenzata dalle ultime 100.

Questa è la differenza tra «abbiamo un test della personalità» e «abbiamo un sistema che aiuta i nostri responsabili di linea a prendere decisioni migliori in materia di risorse umane, settimana dopo settimana». Il primo è una semplice funzionalità. Il secondo è un'infrastruttura operativa. La stessa logica vale per lo sviluppo della leadership: gli approcci basati sui dati relativi a competenze quali la leadership inclusiva e l'autoconsapevolezza superano l'intuizione non strutturata perché rendono il dialogo sullo sviluppo più concreto.

Cosa è cambiato nel periodo 2025–2026

Ci sono tre tendenze da tenere d’occhio, poiché influenzano il modo in cui i CHRO dovrebbero acquisire e utilizzare i dati sulle competenze trasversali in futuro.

• La normativa è passata dalla fase teorica a quella applicativa. L'obbligo di verifica della discriminazione previsto dall'AEDT di New York è ora in vigore. Le disposizioni in materia di diritti umani della legge UE sull'IA saranno attuate entro il 2026. I fornitori che non saranno in grado di presentare prove di convalida e test di impatto negativo non supereranno le procedure di appalto.
• La mobilità interna è diventata una strategia fondamentale per trattenere il personale, ma la sua attuazione è in ritardo. Secondo Gartner, circa un terzo degli sforzi di reclutamento si sta orientando verso i talenti interni, mentre i tassi di mobilità interna sono rimasti invariati. Ciò significa che avere l'intenzione di promuovere la mobilità non equivale ad avere un segnale concreto in tal senso.
• "Assumere in base al potenziale" sta sostituendo "assumere in base alla competenza". La ricerca ridefinisce la questione centrale delle competenze: la variabile predittiva è la volontà e la capacità di apprendere partendo da basi minime, non la padronanza preesistente. Gli elenchi statici di competenze stanno diventando obsoleti; sono invece i segnali dinamici e trasferibili a resistere nel tempo.

Domande frequenti

1. Qual è il legame tra le competenze trasversali e gli indicatori aziendali oggettivi?

Le competenze trasversali, se valutate con metodi psicometrici, consentono di prevedere tre esiti rilevanti dal punto di vista operativo: il turnover volontario (attraverso la corrispondenza tra valori e motivazioni), le prestazioni nel ruolo (attraverso tratti specifici quali la coscienziosità e l’orientamento al risultato) e la disponibilità alla mobilità interna (attraverso competenze trasferibili tra diversi ruoli). 

2. Come si valutano le competenze trasversali in modo da prevedere il tasso di abbandono?

Le variabili più predittive sono l'adeguamento dei valori tra individuo e organizzazione e l'allineamento delle motivazioni con il team e il manager. Gli effetti riportati nelle meta-analisi di Kristof-Brown (Personnel Psychology, 2023) sono moderati ma consistenti. Il loro utilizzo è indicato in fase di assunzione e di abbinamento con il manager, non come strumento per valutare annualmente il livello di coinvolgimento. Per un approccio strutturato, consulta la nostra guida su come misurare l'adeguamento culturale senza ricorrere a supposizioni.

3. Qual è il ritorno sull'investimento delle valutazioni delle competenze trasversali?

Il ROI è reale, ma condizionato. Si concretizza quando i dati delle valutazioni influenzano una decisione specifica (assunzione, promozione, fidelizzazione, trasferimento) e quando i risultati vengono ricondotti a tale decisione. I maggiori guadagni in termini monetari derivano dalla riduzione del turnover evitabile (McKinsey stima che un'azienda di medie dimensioni dell'indice S&P 500 perda 228 milioni di dollari all'anno a causa del turnover e del disimpegno) e dal miglioramento dei tassi di copertura interna dei ruoli senior, dove l'assunzione esterna è più costosa e più lenta (Deloitte Insights).

4. In che modo una piattaforma di supporto decisionale si differenzia da uno strumento di valutazione?

Uno strumento di valutazione fornisce un punteggio. Una piattaforma di supporto decisionale fornisce una raccomandazione contestualizzata, integrata nel flusso di lavoro del decisore, con un ciclo di feedback che la migliora nel tempo. Il primo è un risultato una tantum. Il secondo è un'infrastruttura operativa.

5. Quali competenze trasversali indicano la disponibilità alla mobilità interna?

Capacità di apprendimento, agilità intellettuale e trasferibilità del profilo personale da un ruolo all'altro. Queste sono le variabili che resistono al cambiamento di contesto, a differenza delle valutazioni delle prestazioni specifiche per ruolo, che spesso non lo fanno. L'approccio di Gartner denominato " Hiring for Promise " è in linea con questa visione.

6. In quali casi la valutazione delle competenze trasversali non è vantaggiosa?

Quando viene adottato come una semplice casella da spuntare anziché come parte integrante di un vero e proprio processo decisionale. Quando i manager non sono formati per utilizzare i dati. Quando viene utilizzato per valutare le persone anziché per progettare gli ambienti di lavoro. E quando gli viene chiesto di svolgere un compito — come guidare le decisioni relative ai licenziamenti — per il quale non è stato convalidato.

7. In che modo i responsabili delle risorse umane dovrebbero valutare i fornitori di servizi di valutazione delle competenze trasversali nel 2026?

Tre criteri di valutazione. Primo: il fornitore è in grado di fornire prove di convalida e test di impatto negativo relativi alle decisioni specifiche per le quali intendete utilizzare i dati? Secondo: i dati si integrano nei flussi di lavoro in cui vengono effettivamente prese le decisioni, oppure risiedono in un portale separato? Terzo: il fornitore si allinea al vostro quadro di competenze esistente, oppure vi impone di abbandonarlo?